Ražošanas uzņēmuma darbības paplašināšanas stratēģisko iespēju novērtēšana

RĪGAS TEHNISKĀ UNIVERSITĀTE 

INŽENIEREKONOMIKAS UN VADĪBAS FAKULTĀTE 

Starptautisko programmu nodaļa 

“Ražošanas uzņēmuma darbības paplašināšanas stratēģisko iespēju novērtēšana” 

“Evaluation of the strategic opportunities for expansion of the manufacturing company” 

Maģistra darbs 

Rīga 2021 

saturs

Ievads 5

Teorētiskā daļa 8

1. Stratēģijas teorētisko jautājumu pētījums 8

1.1. Stratēģijas jēdziens un tā izmantošana uzņēmējdarbībā 8

1.2.Tirgus paplašināšanas stratēģijas un to veidi 13

1.3.Pētījumi un atziņas par stratēģiju daudzveidību 17

1.4. Stratēģijas izstrādes metodoloģija un biznesa modeļi 20

Analītiskā daļa 33

2. Uzņēmuma darbības un alternatīvās enerģijas tirgus pētījumi 33

2.1. AS “Latvenergo” darbības raksturojums elektroenerģijas tirgū 33

2.2. Alternatīvās enerģijas tirgus pētījumi 49

Praktiskā daļa 62

3.AS Latvenergo paplašināšanas stratēģijas noteikšana alternatīvajā tirgū 62

Secinājumi un priekšlikumi 70

Izmantotās literatūras un avotu saraksts 72

Pielikumi 75

 

Ievads

Pētījums parāda, ka mūsdienu sarežģītajā situācijā noturēt esošo tirgu ir ļoti sarežģīti, kur nu vēl izstrādāt paplašināšanās stratēģiju. Tamdēļ, pētāmajam uzņēmumam AS “Latvenergo” un jaunas stratēģijas izvēlē, šajā darbā būs pievērsta liela uzmanība.

AS “Latvenergo”, kas nodarbojas ar valsts nodrošināšanu ar elektroenerģiju jau kuru gadu, ir ļoti aktuāli izvēlēties paplašināšanas stratēģiju. Tā kā elektrības nodrošināšanas tirgus ir atvērts, un AS “Latvenergo” vairs nav monopols savā nozarē, tamdēļ, nezaudēt savu konkurētspējas pozīciju, ir ļoti sarežģīts uzdevums.

Pamatojoties uz autora pētījumiem, konstatēts jauns inovatīvs produkts enerģētikas nozarē, kuru jau aktīvi pielieto ārzemēs. Jauns produkts ir CNG, kāds jau pasaulē tiek plaši izmantots sabiedriskā, kravas un privāto transportlīdzekļu sektoros.  Šis enerģijas veids „tiek izmantots lielo automobiļu ražotāju jaunāko modeļu hibrīdauto. Tiek izceltas šī enerģijas veida izcilas īpašības: izmeši no saspiestās dabas gāzes ir daudz zemāki, nekā no degvielas; dabasgāze saudzē apkārtējo vidi, jo tiek transportēta pa cauruļvadiem, nevis ceļiem vai dzelzceļu.” (Kas ir CNG., tiešsaiste)

„Saspiestā dabasgāze (CNG) ir gadu desmitiem zināms degvielas tips, kuru izmanto vairāk nekā 20 miljoni transportlīdzekļu visā pasaulē, tādēļ, iespējams, arī Latvijā varētu būt viens uzņēmums, kas dēļ šī produkta varēs paplašināt savu tirgu.” (lsm.lv, tiešaiste, Publ. 13. aprīlis, 2020)

„Par nākotnes transporta enerģiju jau ilgi tika uzskatīta elektrība, tomēr tās lietošanai transportā šobrīd ir daudz trūkumu. Autoražotājiem tikmēr jāpakļaujas arvien striktākām emisiju normām. Daudzviet Eiropā jau vairākus gadus ieviesti aizliegumi iebraukšanai pilsētās ar dīzeļauto, jo dīzeļdegvielas izplūdes gāzēs ir liels daudzums smalko putekļu un slāpekļa oksīdu, kas kaitē mūsu plaušām un videi kopumā.” (lsm.lv, tiešaiste, Publ. 13. aprīlis, 2020)

Papildus pētījumā konstatētajam, jāatzīmē ES Ūdeņraža stratēģiju 2030. gadam, ar kuru ES ir apņēmusies līdz 2050. gadam panākt neitrālu oglekļa emisiju bilanci, ir izvirzīti tālejoši mērķi, kuru īstenošanai būs ievērojami jāpārveido kontinenta esošās enerģētikas sistēmas un ekonomikas nozares. Enerģētikas sistēmas integrācijas stratēģijā ir izklāstīts redzējums, kā paātrināt pāreju uz integrētāku energosistēmu, atbalstot tīru enerģiju un klimata ziņā neitrālu ekonomiku, vienlaikus stiprinot energoapgādes drošību, aizsargājot veselību un vidi, kā arī veicinot izaugsmi un globālu vadību rūpniecībā. (What is energy system integration? Tiešaiste) Tādējādi, AS “Latvenergo” jauna paplašināšanās stratēģija var būt piesaistīta atzīmētajām inovatīvajām prasībām.

Saistībā ar to, ka minētā ES stratēģija būs vēl viens ekonomikas atveseļošanās elements pēc COVID-19 krīzes, arī AS “Latvenergo” ir lietderīgi ņemt vērā šo virzienu. ES stratēģija akceptē to, ka pārejai uz integrētāku energosistēmu Eiropai ir izšķiroša nozīme. Nākamās paaudzes ES atveseļošanas plāns, kas ietverts minētajā ES stratēģijā, uzsver “nepieciešamību labāk integrēt enerģētikas sistēmu kā daļu no tās centieniem piesaistīt ieguldījumus galvenajās tīrajās tehnoloģijās un vērtību ķēdēs. (What is energy system integration? Tiešaiste) Tātad, vērā ņemams tīrs un novatorisks process, kas saistīts ar CNG.

Pētījuma aktualitātes formulējums.

  1. Automašīnu pārvietošanās iespējas ar dīzeļdegvielu un benzīnu nebūs mūžīgas. Daudzviet Eiropas valstīs, jau tiek uzliktas arvien striktākas emisiju normas, kas pamazām liedz cilvēkiem pārvietoties ar dīzeļauto un domāt alternatīvas pārvietošanās iespējas. Par nākotnes transporta enerģiju jau ilgu laiku tiek uzskatīta elektrība. AS “Latvenergo” šajā jomā ir daudz gājis uz priekšu un izvirzījies kā tirgus līderis automašīnu elektrouzlādes staciju tirgū Latvijā. Bet ir jāizskata arī alternatīvas iespējas, kādas būs turpmākās automašīnu uzlādes iespējas, kas būs konkurenti elektroautomašīnām, kādas perspektīvas ir attīstīties arī konkurējošos/paralēlos tirgos, izpētīt, kādas iespējas ir cīnīties par klientu citos tirgos.
  2. Nacionālajā enerģētikas un klimata plānā 2021.-2030.gadam (https://em.gov.lv/lv/nozares_politika/nacionalais_energetikas_un_klimata_plans/) kā viens no galvenajiem mērķiem norādīts – Nodrošināt resursu, un it īpaši fosilu un neilgtspējīgu resursu, patēriņa būtisku samazināšanu un vienlaicīgu pāreju uz ilgtspējīgu, atjaunojamu un inovatīvu resursu izmantošanu, nodrošinot vienlīdzīgu pieeju energoresursiem visām sabiedrības grupām un šī mērķa sasniegšanai kā viens no rīcības virzieniem noteikts – Energoefektivitātes uzlabošana, alternatīvo degvielu un AER tehnoloģiju izmantošanas veicināšana transportā.
  3. Uz doto brīdi Latvijā darbojas DUS „Virši” divas publiskās saspiestās dabas gāzes (CNG) uzpildes stacijas – Jēkabpilī un Rīgā. Saskaņā ar ES likumdošanas prasībām 2025. gadā CNG uzpildes stacijām uz lielajām maģistrālēm jāatrodas ik pēc 150 km, kas nozīmē, ka Latvijā nepieciešams uzbūvēt šādas stacijas vismaz lielākajās pilsētās, kurās pieejama dabasgāze.
  4. Ūdeņradis (H2) var tikt uzglabāts gan gāzveida, gan šķidrā, gan metālu hibrīdu veidā un tas ir piemērots kā maza, tā arī liela mēroga projektiem. No pielietošanas viedokļa šādas sistēmas ir īpaši interesantas divās jomās – automobiļos ar degvielas šūnām un energosistēmās ar mainīgu un grūti vadāmu enerģijas ražošanu no vēja un saules elektrostacijām. Latvijā ūdeņraža akumulācijas elektrostaciju būve var būt īpaši pievilcīga gāzes pazemes uzglabāšanas iespēju dēļ – Inčukalna pazemes gāzes krātuve ir viena no ietilpīgākajām dabasgāzes krātuvēm Eiropā.

Pētījuma problēma: AS “Latvenergo” vairs nav monopols enerģētikas tirgū, enerģētikas tirgū izsmeltas paplašināšanās iespējas.

Novitātes elementi. AS “Latvenergo” paplašināšanās stratēģija ar elektrību nesaistītajā tirgū.

Hipotēze: jauna produkta izplatīšanas iespējas vecajā tirgū.

Darba pētījuma objekts: AS “Latvenergo”.

Darba pētījuma priekšmets: darbības virzienu stratēģisko iespēju izvērtēšana, kas ietver divu alternatīvu tirgu izpēti.

Darba pētījuma mērķis: izstrādāt AS “Latvenergo” paplašināšanās stratēģiju.

Darbā pielietotās pētījumu metodes:

  • teorētiskās un zinātniskās literatūras pētījums;
  • nozares datu pētījums;
  • tirgus pētījuma metodes un modeļi;
  • sintēze, salīdzinošā pētījuma metode.

Uzdevumi:

– pētīt teorētiskus pamatus par stratēģijas veidiem;

– pētīt CNG priekšrocības un tirgus tendences;

  • pētīt uzpildes staciju tirgu un gāzes izplatīšanas iespēju tajos;
  • pētīt pieprasījumu pēc CNG uzpildes stacijās;
  • analizēt saspiestās dabas gāzes (CNG) uzpildes stacijas;
  • atklāt jauna produkta izplatīšanas problēmas;
  • ieteikt iespējamos risinājumus paplašināšanas stratēģijas izvēlē.

Pētījuma ierobežojums

Darba izstrādē tiks izmantoti Latvijas normatīvie akti, publikācijas presē un internetā, zinātniskā un speciālā literatūrā, nozares statistiskie dati, AS “Latvenergo” publicētie un nepublicētie materiāli.

Stratēģijas teorētisko pamatu pētījums no autoru darbiem: Forands I., Leiks N., Mintzberg H., Ansoffs I., Porter M., u.c.

Atslēgas vārdi: CNG, gāzes uzpildes stacijas, pieprasījums, stratēģijas, paplašināšanās iespējas.

Teorētiskā daļa

Stratēģijas teorētisko jautājumu pētījums

Stratēģijas jēdziens un tā izmantošana uzņēmējdarbībā

Pētījuma sākuma posms pamatojas uz termina „stratēģija” izpēti un to būtības izzināšanu. Paša vārda nozīme skaidrojama pamatojoties uz tulkojumu no franču valodas (strategie), kas nozīmē karaspēka vadīšana, tādejādi, no tā izriet, ka šī termina sākotnējā nozīme tika saistīta ar militāro darbību un militārzinātnes nozari, kas pētī, kā efektīvāk gatavoties karam, plānot un īstenot plašas militāras operācijas. (… vārdnīca, 2005, 75). Arī autors Kvinns skaidro šo terminu ar militāro traktējumu. (Kvinns, 2001, 21-22). Tādējādi, no tā izriet, ka tā ir militārā stratēģija, kas ir saistīta ar darbību un plānošanu.

Mincberga, Kvinna un Gošala grāmatā ir uzdots jautājums, „kas ir stratēģija?” un minētie autori atbild, ka vadībzinātnes jomā nav kopējā atzīta skaidrojuma. Viena zinātnieku un speciālistu daļa izskata mērķu un uzdevumu noteikšanas procesu kā neatdalāmu stratēģijas daļu, kad citi, izskata tos atsevišķi (Mincbergs, Kvinns, Gošals, 2016). No nākošā citētā avota izriet, ka „uzņēmējdarbībā stratēģija apstiprina uzņēmuma eksistēšanas iemeslus, uzņēmuma darbības un virzības izvēli un plānoto rezultātu sasniegšanas pasākumus. Tādejādi, veicot uzņēmuma darbības stratēģisko plānošanu uzņēmuma vadītājam jāvadās pēc šādiem galvenajiem pamatjautājumiem – kāda ir uzņēmuma pozīcija šobrīd?, kāpēc uzņēmuma pozīcija šobrīd ir tāda?, kādā biznesa darbības jomā uzņēmums darbojas?, kur uzņēmums vēlas atrasties nākotnē?, kā uzņēmums nokļūs sev vēlamajā pozīcijā? (Business, 2020, 484). Tādējādi, šis skaidrojums dod mums zināšanas, ka arī šeit stratēģija ir darbība, kuru plāno kāda (?) pasākuma sasniegšanai. Ja runa iet par uzņēmējdarbību, tad var paredzēt, ka stratēģija var veidot uzņēmuma nākotni, būt kā attīstības mērķis, uz kuru uzņēmumam tiekties un sasniegt. Pētot vadošo zinātnieku pētījumus, secināms, ka katram ir savi uzskati uz stratēģiju kā tādu. Viens no menedžmenta guru H.Mincbergs norādījis, ka stratēģija ir kas vairāk nekā tas, ko uzņēmums plāno veikt, jo tā ir sistēmu un darbību virkne, kas ietver plānotās un neparedzētās izmaiņas, kas rodas neatkarīgi no uzņēmuma, mainoties ārējās vides faktoriem (Mincbergs, Kvinns, Gošals, 2001). Arī te, redzama norāde uz to, ka stratēģija ir darbību virkne un izmaiņu plāns, kas var mainīties no ārējiem faktoriem.

Savukārt, A.Tomsona un A.Striklenda viedoklis ir, ka stratēģijai mērķi jāizvirza visiem uzņēmuma līmeņiem, katrai struktūrvienībai, to noteikšanas process sākas no augšas un izveido mērķu piramīdu (Tompsons, Striklends, 1998). Šeit parādās cits uzskats uz stratēģiju, kas norāda, ka stratēģiju var realizēt, izvirzot mērķi uzņēmuma iekšienē.

Viens no Latvijas autoriem uzskata, ka par pamatu stratēģijas izstrādei tiek ņemta uzņēmuma līdzšinējā darbība un pielaistās kļūdas, kas paredz esošās situācijas uzlabošanu, bet ne virzību stratēģisko mērķu sasniegšanā. Pieeja „no nākotnes uz tagadni” paredz uzņēmuma attīstības variantu izstrādi par pamatu ņemot uzņēmuma misiju jeb uzņēmuma vēlamo pozīciju nākotnē. (Forands, 2004, 150). Šeit autors atzīmē stratēģiju kā pielaisto kļūdu labojumu, nevis „virzību stratēģisko mērķu sasniegšanā”. Krasa atšķirība redzama šī autora skaidrojumā, kur stratēģija paredz pielāgoties ārējai videi, mērķu sasniegšanai jāizmanto resursi, un tas palīdzēs konkurencē. Stratēģija ir „ilgākam laikposmam paredzēts, vienpusīgs, komplekss rīcības plāns, programma, kurā ir izvirzīti pamatmērķi un norādīti to sasniegšanas galvenie līdzekļi. Uz stratēģijas pamata tālāk izveido detalizētākus īstermiņa plānus (taktiku). Stratēģijas izstrādāšana ir uzņēmuma galvenās vadības uzdevums”. (Akadēmiskais termins, tiešsaiste). Skaidrojošā vārdnīca koncentrē uzmanību uz rīcības plānu, kur ir pamatmērķi un sasniegšanas līdzekļi.

„Stratēģija ir loģisku, integrējošu un sabalansētu lēmumu sistēma. Stratēģijas nosaka un parāda organizācijas stratēģisko mērķi, ņemot vērā tās ilgtermiņa uzdevumus, darbības programmas un resursu izmantošanu.” (Porter, 2015). No tā secināms, ka stratēģija var būt lēmumu sistēma, kura parāda stratēģisko mērķi, kuru var sasniegt, ņemot vērā uzdevumus, programmas un resursus.

Apkopojot pētīto avotu stratēģijas būtības skaidrojumus, tika izveidota sekojoša tabula, – skat. 1.1.tab.

1.1.tabula

Termina „stratēģija” būtība autoru darbos (Autors, 2021)

Nr.

Autors/ avots

„Stratēģijas” būtība

1.

(… vārdnīca, 2005, 750)

militārā jomā, kas ir saistīta ar darbību un plānošanu

2.

(Business, 2020, 484)

ir darbība, kuru plāno kāda (?) pasākuma sasniegšanai

3.

(Минцберг, Куинн, 2001)

ir darbību virkne un izmaiņu plāns, kas var mainīties no ārējiem faktoriem

4.

(Томпсон, Стрикленд, 1998)

var realizēt, izvirzot mērķi uzņēmuma iekšienē

5.

(Forands, 2004, 150)

kā pielaisto kļūdu labojums, nevis „virzība stratēģisko mērķu sasniegšanā”

1.1.tabulas turpinājums

Nr.

Autors/ avots

„Stratēģijas” būtība

6.

(AkadTerm, tiešsaiste)

rīcības plāns, kur ir pamatmērķi un sasniegšanas līdzekļi

7.

(Porter, 2016)

lēmumu sistēma, kura parāda stratēģisko mērķi, kuru var sasniegt, ņemot vērā uzdevumus, programmas un resursus

8.

(Friedag, Schmidt, 2001, 25)

ienākumu gūšana no ieguldītā kapitāla

Pēc būtības secināms no deviņiem pētītiem avotiem četros atzīmēts (1.1.tab.), ka stratēģija ir saistīta ar darbību un plānošanu vai plānu.

Vienā avotā: stratēģija ir mērķis, kuru izvirza uzņēmumā, un to var realizēt. Vēl vienā avotā – stratēģija ir kā pielaisto kļūdu labojums, bet, nevis „virzību stratēģisko mērķu sasniegšanā”. Citos avotos: stratēģija paredz pielāgoties ārējai videi, un mērķu sasniegšanai jāizmanto resursi vai līdzekļi.

Darba praktiskai daļai domājams, ka stratēģijas izvēlē, būtu ieteicams pētīt ārējās vides ietekmi, izvirzot uzņēmuma mērķus, kurus nepieciešams sasniegt, pamatojoties uz tiem resursiem, kuri ir uzņēmuma rīcībā.

Turpinājumā tiks pētītas teorētiskajā un zinātniskajā literatūrā iztirzātas arī „stratēģijas” definīcijas.

„Stratēģija sevī ietver visas uzņēmuma būtiskākās darbības, norādot uzņēmuma darbības virzienu un eksistences mērķi. Stratēģija stimulē nepieciešamās pārmaiņas, kuras nosaka darbības vide, kā arī tā nosaka to, kā organizācijas rada konkurētspējīgu priekšrocību un nodrošina tās ilgtspēju.” (Kotler P., G.Armstrong, [b.g.], P. 44.)

“Stratēģija ir saistīta ar uzņēmuma galveno mērķu koordinēšanu, vadlīnijām un aktivitātēm, un tā redzama stratēģiskajā plānā. Stratēģiskās plānošanas procesa mērķis ir izveidot uzņēmuma iespēju un priekšrocību izmantošanas stratēģiju un neitralizēt iespējamos draudus uzņēmuma attīstībai.” (Mintzberg, 1999, 40)

“Ar stratēģiju saprot svarīgākos lēmumus un izvēli, ko izdara uzņēmums attiecībā uz darbības jomu, attīstību un resursu izmantošanu, lai sasniegtu savus mērķus.” (Bryson, 2004, 15)

“Stratēģija ir patterns vai plāns, kas integrē galvenos organizācijas mērķus, tās politiku un darbību kādā sakarīgā kopā”. (Минцберг Г., А. Брюс., Лэмпел, 2016) (Mintzberg H., Brian, 1999, 28)

Stratēģija ir „uzņēmuma ilgtermiņa programma, kuru izstrādā, nosakot misiju, galvenos mērķus, izvērtējot iespējamos ietekmes faktorus, apzinot resursus un metodes”. (Forands, 2000, 37)

„Stratēģija ir saistītu darbību kopums, ko vadītāji veic, lai paaugstinātu uzņēmuma darbības efektivitāti”. (Hill, Gareth, 2018)

„Stratēģija ir organizācijas virziens un joma ilgtermiņā, ar kuru mainīgā vidē, izmantojot resursus un prasmes, sasniedz konkurētspējīgo priekšrocību, ar mērķi piepildīt ieinteresēto personu vēlmes”. (Johnson, Scholes, Whittington, 2015)

Var pievienoties vairāku autoru atzīmētajam, ka “Stratēģija ietver visas uzņēmuma būtiskās darbības, norādot uzņēmuma darbības virzienu un eksistences mērķi, kā arī stimulē nepieciešamās pārmaiņas, kuras nosaka ārējā darbības vide un ietekmējošie faktori”. (Essentials of Strategic Management. 2019)

Apkopojot pētīto avotu definīcijas, tika izveidota sekojoša tabula, – skat. 1.2.tab.

1.2.tabula

„Stratēģija” definīcija autoru darbos (Autors, 2021)

Nr.

Autors/ avots

„Stratēģijas” definīcija

1.

Essentials of Strategic Management. 2019.

sevī ietver visas uzņēmuma būtiskākās darbības, norādot uzņēmuma darbības virzienu un eksistences mērķi. Stratēģija stimulē nepieciešamās pārmaiņas, kuras nosaka darbības vide, kā arī tā nosaka to, kā organizācijas rada konkurētspējīgu priekšrocību un nodrošina tās ilgtspēju

2.

Mintzberg, 2016

saistīta ar uzņēmuma galveno mērķu koordinēšanu, vadlīnijām un aktivitātēm, un tā redzama stratēģiskajā plānā. Uzņēmuma iespēju un priekšrocību izmantošana un iespējamo draudus uzņēmuma attīstībai neitralizēšana.

Nākošajā lappusē ir šīs 1.2.tabulas turpinājums, kur parādīti ārvalstu un Latviešu autoru „Stratēģijas” definīcijas.

1.2.tabulas turpinājums

Nr.

Autors/ avots

„Stratēģijas” definīcija

3.

Bryson, 2004, 15

saprot svarīgākos lēmumus un izvēli, ko izdara uzņēmums attiecībā uz darbības jomu, attīstību un resursu izmantošanu, lai sasniegtu savus mērķus

4.

Mincbergs, Brjūs, Lempels, 2000, 23; Mintzberg H., Brian, 2016

patterns vai plāns, kas integrē galvenos organizācijas mērķus, tās politiku un darbību kādā sakarīgā kopā

5.

Forands, 2000, 37

uzņēmuma ilgtermiņa programma, kuru izstrādā, nosakot misiju, galvenos mērķus, izvērtējot iespējamos ietekmes faktorus, apzinot resursus un metodes

6.

Hill, Gareth, 2018

ir saistītu darbību kopums, ko vadītāji veic, lai paaugstinātu uzņēmuma darbības efektivitāti

7.

Johnson, Scholes, Whittington, 2015

organizācijas virziens un joma ilgtermiņā, ar kuru mainīgā vidē, izmantojot resursus un prasmes, sasniedz konkurētspējīgo priekšrocību, ar mērķi piepildīt ieinteresēto personu vēlmes

„Stratēģijas” definīcijas pētīto autoru avotos, atspoguļo šo autoru dažādu skatījumu, un definējums pamatojas uz dažādu kopu. Piemēram, te ir redzams, ka ietver: uzņēmuma būtiskākās darbības, mērķi, stimulē nepieciešamās pārmaiņas, rada konkurētspējīgu priekšrocību. No citas definīcijas izriet, ka stratēģija pamatojas uz SVID analīzi, jo stratēģija paredz uzņēmuma iespēju un priekšrocību izmantošanu un iespējamo draudu neitralizēšanu, ko var noteikt tikai tad, ja tiek pielietota SVID metode.

Stratēģija paredz ņemt vērā lēmumus, ko parasti dara uzņēmuma vadītājs un attiecīgo struktūru vadītāji, kad pārrunā un apspriež uzņēmuma nākotni valdes sēdēs vai sapulcēs.

Izrietot no Mincberga, Brjūsa un Lempela definīcijas, stratēģija var būt tikai plāns, kurā vienkopus ir savienoti uzņēmuma mērķi, politika un darbība.

Savukārt, pēc Foranda – stratēģija ir uzņēmuma ilgtermiņa programma, ar uzņēmuma misiju, mērķi, ietekmes faktoriem, resursiem un metodēm.

Hill, Gareth atzīmē stratēģiju kā darbību kopumu, lai paaugstinātu uzņēmuma darbības efektivitāti. Stratēģija mainīgajā vidē ar resursu un prasmju izmantošanu, palīdz ilgtermiņā sasniegt konkurētspējīgu priekšrocību.

Autors, izpētot definīcijas un skaidrojumus uzskata ka vajadzētu pieņemt vienu definīciju, kuru iesaka pielieto mācību grāmatās studentiem – stratēģija var būt plāns, kurā tiek ņemti vērā uzņēmuma mērķi un misija, kā arī resursi, un ārējie ietekmējošie faktori.

1.2.Tirgus paplašināšanas stratēģijas un to veidi

Līdz ar lēmuma pieņemšanu par paplašināšanos rodas nākamais jautājums par pareizās stratēģijas izvēli.

Uzņēmuma paplašināšanās iespējas tēma ir aktuāla, jo ārējās negatīvās ekonomiskās situācijas dēļ, tā ir vienīgā iespēja, uz kuras pamata var palielināt uzņēmuma peļņu, paaugstināt konkurētspēju un veiksmīgi attīstīties. Izpētot teoriju un zinātnieku atziņas, tika konstatētas vairākas stratēģijas, kuras var pielietot vai ir paredzētas paplašināšanai, un to pareiza izvēle ir svarīga jebkura uzņēmuma vadībai.

Piemēram, Ričards Kohs formulēja sešus korporatīvās stratēģijas veidus, no kuriem viena (A) domāta ekstrēmai situācijai, pārējās 5 – stabilai situācijai. Noteiksim stratēģijas stabilai situācijai: B – olimpiskā, C – orientēta uz ieguvumiem un korporatīvās kultūras izveidi, D – tirgus paplašināšanas stratēģija, E – stratēģija, kas balstās uz kompetenci, F – kas balstās uz darbības rezultātu kontroli. (Koch, 2013, 117) Tagad raksturosim šīs stratēģijas katru atsevišķi.

A – ekstremālās situācijas stratēģija tiek piedāvāta uzņēmumam, kas ir apmulsis un nezina kurp doties. Tādā gadījumā korporācijas centrs ņem dalību vadības jautājumos. Ātri un brutāli pieņem lēmumus un realizē tos. Tā der krīzes situācijai. (Koch, 2013, 117)

B – Olimpiskā stratēģija, ir neiejaukšanās, darbības minimalizācija no korporācijas centra puses. Neatkarīgs bizness. Ļoti mazs korporācijas vadības centrs un ar mazajām izmaksām. (Koch, 2013, 117)

C – orientēšanās uz ieguvumiem un korporatīvās kultūras izveidi stratēģija. Ir labi atlasīti starpnieki. Notiek finansiāli vājo uzņēmumu pārpirkšana/pievienošana. (Koch, 2013, 117)

D – tirgus paplašināšanas stratēģija, tiek izvēlēta tirgus paplašināšanai, – visas vai daļējais korporācijas uzņēmumiem paredzēts uzdevums sasniegt tirgus līdera pozīcijas. Sekošana konkurentu darbībai. Neprofilējošās darbības likvidācija. (Koch, 2013, 118)

E – stratēģija, kas balstās uz kompetenci. Te ir svarīgāka realizācijas tehnika, nevis pati stratēģija. Izmaksas korporatīvajā kultūrā variējas no mazajām līdz nozīmīgām. Dažu vājo uzņēmuma pušu uzlabošana. (Koch, 2013, 118)

F – kas balstās uz darbības rezultātu kontroli. Te galvenais ir menedžmenta kvalitatīvie rādītāji. Finansu centralizācija. Individuālā ienākuma uzskaite. Ikmēneša kontrole no korporācijas centra puses. (Koch, 2013, 118)

Latvijas autoru izdevumos ir minēti četri stratēģiju veidi, kurus var izmantot uzņēmumi, kad nozares kopējais pārdošanas apjoms sāk samazināties. Tās ir sekojošas.

Līdera stratēģija. Uzņēmums mēģina kļūt par dominējošo uzņēmumu samazinošā nozarē. (Forands, u.c., 2000, 147)

Nišas stratēģija. Uzņēmums fokusējās uz tirgus segmentu, kurš samazinās vislēnāk vai kura peļņas līmenis ir relatīvi augsts. (Forands, u.c., 2000, 166)

Ražas ievākšanas stratēģija. Uzņēmums optimizē plūsmu, stingri kontrolējot izmaksas un investīcijas. (Forands, u.c., 2000, 166)

Atbrīvošanās stratēģija. Uzņēmums pārdod biznesa vienību, kas ir samazinošā nozarē citiem uzņēmumiem. (Forands, 2000, 166)

Pie uzņēmuma paplašināšanas stratēģijas pēc autora domām, var pievienot arī tirgus palielināšanas un izaugsmes stratēģiju, koncentrācijas, attīstības, iespiešanās un pakalpojumu sniegšanas stratēģiju.

Tirgus palielināšanas stratēģijas pamatmērķis ir tā pastāvīga un nozīmīga paplašināšana, palielinot kapitālieguldījumu. Izaugsmes stratēģijas mērķis ir augošā tirgū saglabāt konkurētspēju. (Forands, 2000, 181) Pakalpojumu sniegšanas stratēģija- jauna pakalpojuma piedāvāšana. (Mak-Donalds M, 2012, 100)

Teorētiķi atzīmē – stratēģija, kas nosaka vietu, kur uzņēmums gatavojas sniegt pakalpojumus, ir konkrētāka par stratēģiju, kas nosaka pakalpojuma sniegšanas veidus. Stratēģijas ietvaros nepieciešams aplūkot vai vajadzētu nomainīt noieta tirgu, vai ofisa atrašanās vietu, vai ir nepieciešams paplašināt to vietu skaitu, kur uzņēmums sniegs savus pakalpojumus, kā līdz uzņēmumam nonāk klienti, vai nepieciešama papildus sadarbības partneru izvēle utt. Tā rezultātā ir jāskatās, kur ir nepieciešami lielie kapitālie ieguldījumi un kur ir vienkārši pietiek ar radošo domu. Speciālisti pamanīja, ka viena un tā pati stratēģija palīdz atrisināt vairākus uzdevumus: izvēlēties pakalpojumu sniegšanai vispiemērotāko vietu un uzlabot pakalpojumu sniegšanas paņēmienu. (Mak-Donalds M, 2012, 81) Stratēģijas izvēle ir atkarīga no tirgus piesātinājuma pakāpes un organizācijas iespējām pastāvīgi pārveidot un modernizēt ražošanu. Divas vai vairāk stratēģijas ir iespējams savienot. Tādējādi, uzņēmuma mērķa vis labākai sasniegšanai, praktiskajā daļā būtu ieteicams pielietot divas vai vairākas stratēģijas.

Stratēģija, kas saistīta ar iespiešanos tirgū, ir efektīva tad, ja tirgus vēl nav pilnībā piesātināts ar šāda veida precēm, uzņēmums cenšas paplašināt noieta tirgu ar preču kustības intensifikācijas palīdzību (aktīvu informāciju par preces virzīšanu tirgū) un īpaši konkurētspējīgām cenām. Šīs darbības palielina preču pārdošanas iespējas, piesaista tos, kas agrāk nav lietojuši konkrētās uzņēmuma produkciju un palielina jau esošo patērētāju pieprasījumu. (Trauts, 2015)

Tirgus attīstības stratēģija ir efektīva, ja:

  • vietējā firma cenšas paplašināt savu tirgus daļu;
  • dzīves stila un demogrāfisko faktoru izmaiņu ietekmē rodas jauni tirgus segmenti;
  • labi pazīstamai produkcijai rodas jaunas izmantošanas jomas. (Porters , 2016, 197)

Produkta attīstības stratēģija ir efektīva tad, kad uzņēmumam ir pāris veiksmīgu tirdzniecības marku un tās ir populāras. Uzņēmums izstrādā jaunas un modificētas preces, ko virza esošā tirgū. Tā liek uzsvaru uz jauniem modeļiem, kvalitātes uzlabojumiem un citām sīkām izmaiņām, kas cieši saistītas ar jau ieviestajām precēm, un realizē jaunās preces patērētājiem, kas ir jau lojāli noskaņoti pret konkrēto firmu un tās preču markām. Tiek izmantotas tradicionālās preču pārdošanas metodes. (Porters , 2016, 229)

Izmantojot koncentrācijas stratēģiju, uzņēmums izdala specifisku tirgus segmentu, vai nu pamatojoties uz zemām cenām, vai uz preces unikalitāti. Tā var kontrolēt izmaksas, koncentrējoties uz dažām pamatprecēm, kas domātas uz specifiskiem patērētājiem; vai uz īpašas tirgus apkalpošanas izveidošanu, ko nenodrošina konkurenti. (Mincbergs, Kvinns, 2001, 337)

No izpētītā secināms, ka stratēģija var būt domāta uzņēmuma attīstībai, ražošanas apjoma palielināšanai, tirgus iekarošanai, u.c. mērķiem. Apkopojot izpētītās paplašināšanās stratēģijas, autors izcēla to svarīgākas pazīmes, – skat. 1.3.tab.

1.3.tabula

Paplašināšanās „stratēģijas” svarīgākās pazīmes autoru darbos (Autors, 2021)

Nr.

Autors/ avots

„Stratēģijas” pazīmes

1.

(Koch, 2013)

A – ekstremālās situācijas stratēģija – der krīzes situācijai

B – olimpiskā stratēģija, ar mazajām izmaksām.

C – orientēšanās uz ieguvumiem – finansiāli vājo uzņēmumu pārpirkšana/pievienošana.

D – tirgus paplašināšanas stratēģija, – sasniegt tirgus līdera pozīcijas.

E – stratēģija balstās uz kompetenci. Dažu vājo uzņēmuma pušu uzlabošana.

F –darbības rezultātu kontrole. Individuālā ienākuma uzskaite.

Izpētīto autoru idejas pamatojas uz to, ka praksē tiek paredzēts dažādu stratēģiju izvēles iespējas. Pētīto autoru starpā ir arī Latvijas autoru darbi.

1.3.tabula

2.

Essentials of Strategic Management. 2019. , 117

Fokusēšanas jeb nišas stratēģijas – kādas noteiktas nišas konkrētā nozarē ieņemšanu.

3.

Forands, u.c., 2000

Līdera stratēģija- būt dominējošam samazinošā nozarē.

Nišas stratēģija – fokusējās uz tirgus segmentu, kurš samazinās vislēnāk vai kura peļņas līmenis ir relatīvi augsts.

Ražas ievākšanas stratēģija, kad piedāvā unikālu produktu un optimizē izmaksas.

Atbrīvošanās stratēģija – pārdodot nerentablu biznesa vienību samazinošā nozarē.

4.

Forands, 2000

Tirgus palielināšanas stratēģija – paplašināšana, palielinot kapitālieguldījumu.

5.

Forands, 2000

Izaugsmes stratēģija – augošā tirgū saglabāt konkurētspēju.

6.

Mak-Donalds М., 2012

Pakalpojumu sniegšanas stratēģija- jauna pakalpojuma piedāvāšana.

Paplašināšanās „stratēģijas” pētāmajam uzņēmumam var pamatoties uz jauna pakalpojuma piedāvāšanu; ražas ievākšanas stratēģiju, piedāvājot unikālu produktu un optimizēt izmaksas; fokusēšanas jeb nišas stratēģiju – kādas noteiktas nišas konkrētā nozarē ieņemšanu; tirgus paplašināšanas stratēģija, – sasniegt tirgus līdera pozīcijas. Praktiskajā nodaļā nepieciešams izskatīt stratēģijas un izvēlēties atbilstošāku.

Vispārējs konkurējošā stratēģija, – fokusa (fokusēšanas) stratēģija, atšķiras no citiem galvenokārt, ka ir virzīta uz apkalpošanu; darbība – klienta vajadzības grupēt vai dalīt segmentos. (Essentials of Strategic Management. 2019. , 117)

Autoru kolektīvs piedāvā sekojošās Stratēģiskas izvēles attiecībā uz produktu, klientu un tirgus paplašināšanās iespējām, -skat. 1.1.att.

 

Piedāvā produktus tikai vienai klientu grupai

Piedāvā produktus

Vairākām klientu mērķagrupām

Piedāvā zemas cenas produktus klientiem

Fokuss uz izmaksu- partnerattiecību stratēģiju

Izmaksu- partnerattiecību stratēģija

Piedāvā unikālus vai

atšķirīgus produktus klientiem

Fokuss uz diferenciācijas stratēģiju

Diferenciācijas stratēģija

1.1. attēls. Produktu, klientu un tirgus paplašināšanās modelis. (Essentials of Strategic Management. 2019. , 118)

Stratēģiskas izvēles 1.1.att. ilustrē īpaša produkta tirgu atšķirīgas kompetences, izvēli, kas fokusēta uz sabiedrības vērsto stratēģijas izvēli.

Diferenciācija var būt augsta vai zema, tāpēc ka sabiedrība var nodarboties viena tirgū: ar zema-izmaksu stratēģiju vai ar diferenciācijas pieeju tirgū stratēģiju. Attiecībā uz klientu grupām, fokusēta sabiedrība izvēlas īpašas nišas tirgus iekšienē, kurš apstājas šeit, drīzāk nekā veic attīstību pa visu tirgu, kā cena līderis, vai papildinot lielu nišu skaitu, kā plašs tirgus differentiators to veic.

Uz fokusu vērsta firma var nodarboties ar kādu atšķirīgu kompetenci, tāpēc, ka tā var izvēlēties jebkuru differenciācijas vai zemas cenas priekšrocības veidu. (Essentials of Strategic Management. 2019. , 118)

Tik tiešām, tas drīkst atrast cenas priekšrocību stratēģiju tirgū, un attīstīt augstāku efektivitāti zemas cenas ražošanā kādā konkrētā reģionā.

Alternatīvā, fokusēta firma drīkst attīstīt augstākas prasmes un būt atsaucīgiem uz klientu pieprasījumiem, pamatojoties uz tās spējām apkalpot reģionālu klientu vajadzības, tādos veidos, ko nacionālais differentiātors atrastu šo ideju ļoti dārgu.

Pēc Mincberga, Kvinna un Gošala skaidrojuma stratēģijai ir divi raksturojumi: tā tiek veidota jau iepriekš (laicīgi) līdz tās realizācijai, to izstrādā pamatīgi un ar tai noteikto mērķi. (Mincbergs, Kvinns, Gošals, 2016, 34)

1.3.Pētījumi un atziņas par stratēģiju daudzveidību

Mincbergs G. (Kanādas menedžmenta universitātes un Francijas biznesa skolas INSEAD darbinieks) savā rakstā apspriež stratēģijas skaidrojumu, kas izriet no tradicionālās militārās jomas skaidrojuma, kas pāriet uz biznesu. Minētais autors fokusē savu uzmanību uz dažādiem stratēģijas skaidrojumiem: kā plāns, viltība, pozīcijas, perspektīva. Viņa uzskatos parādās spontānā stratēģija, salīdzinot ar citiem autoriem, kuri tika skatīti 1.1. un 1.2.apakšnodaļās, atzīmē stratēģiju kā plānu, tādejādi, stratēģija var būt plānota un nespontāna, un te var redzēt Mincberga domu pretstatījumu citiem autoriem. (Mincbergs, Kvinns, Gošals, 2016)

Mincberga skatījumā, Stratēģija ir nepieciešama diskutējot ar gudru oponentu. Īpaši tā ir vajadzīga, kad runa iet par ļoti svarīgiem lēmumiem, kuri var ietekmēt galarezultātu. Lai saprastu „stratēģiju”, un kas tajā ietilpst, ieteicams izskatīt spontāno stratēģiju uzņēmumu mērķu sasniegšanai. Neatkarīgi no tā, vai ir tāds stratēģiskais mērķis vai plāns, un tad uz tā pamata tiek plānots kāds pasākums vai darbības, stratēģija veidojas kā tekošās analīzes rezultāts lēmuma veidā, un uz tā pamata veidojas stratēģija. Tieši tādā kopsakarībā un pēc šādas shēmas – ir tas atspoguļots dokumentos, vai nav – ir tas, uz ko cilvēkiem jāpievērš uzmanība, kad viņi cenšas saprast lietu būtību attiecībā uz stratēģiju.

Šajā teorētiskajā daļā būtu lietderīgi atzīmēt, ka militārā stratēģija pastāvēja jau sen, un tā ir pamats mūsdienu uzņēmējdarbības pieejas principi. Sabiedrībai attīstoties, kara vadīšanu pētīja tās karavadoņi, izskatot veiksmīgas un neveiksmīgas cīņas. Šādi secinājumi tika savākti pēc sistēmas, un tika pārbaudīti praksē kā pamata stratēģijas skaidrojumi. Uz šī procesa pamata sāka veidoties klasiskie pieejas principi. Militārās stratēģijas pamatā tika iekļauti daudzu gadsimtu sakrātās vērtības, kur no tiem atzīstami tādi autori kā, Suņ-Dzi (Sun Tsu), Makiavelli N. (Machiavelli), Bonaparta Napoleona publicējumi, F.Foša (Foch) darbi, B.Montgomeri (Montgomery), u.c. Galvenās stratēģijas tika piefiksētas jau ilgi pirms mūsu ēras, bet mūsdienu institūti tikai adaptē un modelē tās, atbilstoši mūsdienu konkrētiem uzdevumiem un noteikumiem. Piemēram, stratēģijas, kuras atbilst mūs ērai izmantoja Dž.Pattons un E.Rommelis, kur stratēģijas pamatā ir negaidīts manevrs, uzbrukums, ieplānota spēku koncentrācija, ielenkšana utt. (Essame, 1974; Farago, 1964; Irving, 1977)

Izejot no augstāk minētā, var skatīt stratēģijas izvēli tieši Dz. Trauta darbos, kur ir tiešie ieteikumi šīs taktikas pielietošanā. (Trauts, 2015, 29-30) Piemēram, cīņa ar konkurentiem:

„-partizāņu karš; (Trauts, 2015, 69)

-uzbrukums; (Trauts, 2015, 66)

-cīņa; (Trauts, 2015, 68)

-aizstāvēšanās”. (Trauts, 2015, 30)

Trauts uzskata stratēģiju par izdzīvošanas pamatu, (Trauts, 2015, 21) tamdēļ ir bieža viņa atziņa par stratēģijas realizācijas pielietotām taktikām, kuras līdzīgas kara taktikām.

Stratēģijas būtība ir izveidot pozīciju, kura ir pietiekami spēcīga (un potenciāli lokana), lai organizācija sasniegtu izvirzītos mērķus, neskatoties uz negaidītiem ārējiem faktoriem (spēkiem) (White, 1978).

Tiek skatīts jautājums par to, kas jāņem vērā, veidojot stratēģijas, ja uzņēmums saskarsies ar nezināmiem faktoriem. Tiek uzskatīts, ka, ja kādā uzņēmumā viena stratēģija deva pozitīvus rezultātus, tas nenozīmē, ka citam uzņēmumam tā būs „pareiza” stratēģija. (Mincbergs, Kvinns, Gošals, 2001, 31)

Dažu autoru pētījumos tiek piedāvāti izejas kritēriji, kuri palīdzēs izstrādāt stratēģiju (Nilles, 1963). Pēc citētā autora, zināms, ka tādas stratēģijas iekļauj skaidrumu, precizitāti, motivācijas ietekmi, uzņēmuma iekšējo saskaņotību, sapratni, resursu nodrošinājumu, noteikto riska pakāpi, zināmu rezultātu un pielietojumu (Mintzberg, 1978).

Ņemot par pamatu stratēģijas skaidrojumu sakarā ar „ārējo vidi”, stratēģija kļūst par zināmu spēku, vai vidutāju starp organizāciju un ārējo vidi, pēc Hofera un Šendeļa domām.

Stratēģijas skaidrojumu kā „pozīciju” var izmantot, mēģinot iziet ārpus konkurences, kad tirgus „nišas” noteikšana kā „pozīcija” tirgū pielietojama, kad uzņēmums cenšas izvairīties no konkurences. (Mincbergs, Kvinns, Gošals, 2001, 39)

Stratēģija var būt izmantota kā uzņēmuma perspektīva tirgū, kad tiek skatīts uzņēmums izvietojums attiecīgi ārējai videi, lai iegūtu plašu skatu uz situāciju. Mincbergs H. uzskata šo stratēģiju kā perspektīvo, jo tās pamats nosakāms ar izvēlēto pozīciju, un pasaules uztveri. Teorijā un praksē ir atzīmētas kompānijas, kuras uzmanīgi pēta tirgu, piemēram, IBM, Helwlett-Packard: „serviss, kvalitāte, tīrība un cieņa” (Mincberg, 1978).

Tiek atzīmēts, ja perspektīva ir nemainīga, tad stratēģijas plāna transformācija vai pozīcija perspektīvas ietvaros var būt viegli saistīta ar izmaiņām ārējā vidē, un attiecībā pret uzņēmumu. Piemērs – McDonald`s 1972 gada izgudrots produkts (Egg McMuffin) – ieeja jaunajā tirgū – brokastu tirgū, paplašinot savas esošās iespējas (Mincbergs, Kvinns, Gošals, 2001, 41). Šī uzņēmuma konkurenti uzskatīja, ka tā tas nav, jo brokastu piedāvājumā pārsvarā visi produkti bija tie paši, tādejādi produkts neizmainījās. Izmaiņas notika uzņēmuma tirgus paplašināšanā, jo McDonald iekaroja brokastu tirgu. Secināms, ka McDonald`s stratēģijas realizācija ir konkrētas tirgus „nišas” iekarošanā.

Stratēģija kā plāns pastāv tad, kad konkrēts uzņēmums saskarās ar līdera pretdarbību tirgū, kuru mērķis attiecas uz organizācijas attīstību, viņa mērķi, ietekmēt pārējos tirgus dalībniekus, izvēloties konkrēto virzienu arī tirgū.

Stratēģija kā viltīgs paņēmiens, liek aizdomāties par tiešo konkurenci, kur konkrēts uzņēmums pielieto dažādas vadībzinībās neatzīmētas darbības un paņēmienus (kara taktiku), kā piemēram, draudi, manevri, izvairīšanās, u.c., kas paredz uzvaru pār tirgus „ienaidniekiem”. Pārējie uzņēmumi tiek iesaistīti šajā vidē, neatkarīgi no savas gribas, kur katra „ienaidnieka” kustība ietekmē pārējos tirgus dalībniekus. Tādējādi, secināms, ka stratēģiskā „ienaidnieka” stratēģija ir stabila, un spēcīga un var mainīt citu tirgus dalībnieku uzvedību un stratēģijas. Te, priekšplānā izvirzās stratēģija kā uzvedības princips, kas virzīts uz darbību ārējā vidē. Tādējādi, izņemot klasiskās stratēģijas, šādās izņēmumu situācijās var rasties spontānās stratēģijas, kuras paredz savdabīgu uzņēmuma attīstību vai paplašināšanos. Izņēmumu situācijas mudina pētniekus skatīt uzņēmuma stratēģiju tās reālajā vidē.

1.4. Stratēģijas izstrādes metodoloģija un biznesa modeļi

Teorētiskajā un zinātniskajā literatūrā ir pieejami daudzi un dažādi biznesa modeļi, kas ir izveidojušies laika gaitā, mainoties biznesa videi. Biznesa modeļa pamatā parasti ir ilgtspējīga uzņēmējdarbība, jo „uzņēmējdarbība nevar būt statisks veids, kā veidot biznesu – tā ir jāattīsta, jāpielāgo un to ir nepieciešams visu laiku jeb nepārtraukti optimizēt, lai uzņēmums atbilstu mainīgās konkurences apstākļiem” (Nielsen C., Lund M., 2013). Biznesa pasaulē ir daudz piemēru, kad daudzas kompānijas pielāgojās mainīgās vides apstākļiem un krasi mainīja savus biznesa modeļus, lai būtu spējīgas izdzīvot vai pat iegūtu lielāku peļņu.

“Biznesa modelis apraksta loģisko pamatojumu tam, kā organizācija izveido, piegādā un saglabā vērtību”. Citētajā avotā nošķir jeb sadala trīs biznesa tipus: uz patērētāju tendēts bizness, uz inovāciju tendēts bizness un infrastruktūras bizness. (Osterwalder A., Pigneur, 2010 ) “Biznesa modelis ir konceptuāls rīks, kas satur elementu kopumu un to attiecības, un ļauj izteikt konkrētas firmas uzņēmējdarbības loģiku. Tas apraksta vērtību, ko uzņēmums piedāvā vienam vai vairākiem klientu segmentiem, kā arī uzņēmuma un tā partneru tīkla arhitektūrai, lai radītu, realizētu, piegādātu šo vērtību un veicinātu attiecību kapitālu, lai gūtu peļņu un ilgtspējīgu ienākumu plūsmu”. (Osterwalder, Pigneur, Tucci, 2005)

Mūsu digitalizācijas laikmetā, klasiskiem biznesa modeļiem nāca klāt tiešsaistes uzņēmējdarbības biznesa modeļi. Savukārt, šajā darbā autors izmantos tikai klasiskos biznesa modeļus.

Tirgus situācijas analīze ietver sevī darbības sfēras/nozares izpēti un tās raksturojumu, kopīgo nozares attīstības stāvokli un savu prognozējamo daļu tajā, nozares attīstības tendences, nozares raksturīgākās īpatnības, eksporta un importa attiecības nozarē. Šeit var aprakstīt arī kā nozari ietekmē ekonomiskais stāvoklis valstī, kā to ietekmē tehnoloģiskā attīstība, kādas ir reģionālās atšķirības nozarē valsts iekšienē un kā to var ietekmēt starptautisko kompāniju darbība. Īpaši svarīgi ir konstatēt tirgus piesātinātības līmeni ar tādiem pašiem produktiem un ar produktiem aizvietotājiem.

Piemēram, J. Caune uzskata, ka ārējā vide sastāv no vispārējās ārējās vides un nozares vai konkurences vides. Demogrāfiskie, politiskie, sociālie, kultūras un makroekonomiskie faktori, kā arī tehnoloģiju attīstība un globalizācija raksturo vispārējo ārējo vidi (Caune J., Dzedons A., 2009, 85).

Cits autors (Osinevičs L.M.) uzskata, ka ārējie faktori ir šādi: sociāli politiskā situācija, vispārējā ekonomiskā situācija, finanšu tirgus stāvoklis, banku sistēmas attīstības pakāpe (Osinevičs L.M., 2016, 1).

Pēc šī darba autora uzskatiem, ņemot vērā citēto autoru domas, ārējā vidē esošā sociāli politiskā situācija attīstās atkarībā no valsts prezidenta un valdības stabilās politikas ietekmes, ko nosaka opozīcijas ietekme, valdības politikas pielāgošana un stabilitāte reģionos atkarībā no sociālās spriedzes tajās, starp etniskajām nacionālajām attiecībām (Osinevičs L.M., 2016, 2).

Tā kā ārējā vide nekad nav stabila, un tā nepārtraukti mainās, jebkuram uzņēmumam, pēc autora domām, jāpazīst sava apkārtējā vide un tās izmaiņu raksturs un jāprot reaģēt uz šīs vides izmaiņām.

PEST metode var būt ieteicoša, jo rezultātā uzņēmums var iepazīt apkārtējo vidi un tās izmaiņu raksturu, un tā rezultātā var pieņemt lēmumu, un kā reaģēt uz šīs vides izmaiņām. Šī pētījuma metode pēc sava satura dod vispārējo valsts un nozares situācijas analīzi pret pētāmo objektu.

Tirgus pētījums sniedz informāciju par nozares attīstību, plānotā pakalpojuma un produkta potenciālo pieprasījumu, klientu grupām un konkurentiem.

Tālāk, nepieciešams izvērtēt tirgus vidi, kurā pašlaik darbojas SIA, pēc autora Foranda piedāvātās novērtēšanas metodikas, – skat. 1.4.tab.

1.4.tabula

Tirgus vides mainīguma pakāpe. (Forands, 2000, 112.-113)

Sarežģītības pakāpe

Vienkārša

Mainīguma pakāpe

Nemainīga

Dinamiska

Sarežģīta

D

Pamatojoties uz Foranda grāmatā piedāvāto tirgus mainīguma pakāpes novērtēšanas metodiku, var noteikt, kur/, kurā kvadrātā atrodas pētāmais uzņēmums.

Lai novērtētu stāvokli nozares attīstībā ir pieejama statistiskā informācija mājas lapā www.csb.gov.lv. Šajā mājas lapā ir iespējams izvēlēties no jau esošajiem statistikas datiem informāciju tādā griezumā, kas vairāk atbilst biznesa vajadzībām. Izejot no iegūtiem datiem, turpināt pētīt nozari.

Pickton D. un Broderick A. uzskata, ka galvenie spēki, kas darbojas jebkurā nozarē ir: klienti, konkurenti, piegādātāji un iespējamie aizvietotāji precēm un pakalpojumiem. (Pickton D., Broderick A., 2001, 231)

Pētījuma procesā tika secināts, ka ir ieteicams katram uzņēmumam praksē izvērtēt savas iespējas, salīdzinot ar citiem līdzīgiem uzņēmumiem tirgū. Arī npieciešams raksturot nozīmīgākos konkurentus un to produktus/pakalpojumus. Arī – kādas būs uzņēmuma būtiskākās atšķirības darbībā un tā produktā/pakalpojumā no konkurentiem.

Īpaši svarīgi ir izpētīt un aprakstīt, kuri no konkurentiem uzrādījuši sevišķi ātrus attīstības tempus, kuri no konkurentiem varētu tieši apdraudēt jūsu uzņēmuma tirgus pozīcijas. Svarīgi ir saprast, kā viņiem to izdevies panākt.

Tā kā uzņēmumam būs jācīnās par vietu tirgū, tāpēc jau savlaicīgi ir jānolemj, kurus no konkurentiem uzņēmums plāno apsteigt un kā tas tiks panākts.

Kopumā aprakstāmā informācija varētu būt sekojoša:

  • konkurenc es līmenis;
  • nozīmīgākie konkurenti viņu produktu/pakalpojumu cenas un darbības metodes;
  • produkta/pakalpojuma atšķirība no konkurentiem;
  • konkurentu attīstības tendences, iespējamās konkurences izmaiņas nākotnē. (Essentials of Strategic Management. 2019. , 118)

Stratēģija, kas saistīta ar iespiešanos tirgū, ir efektīva tad, ja tirgus vēl nav pilnībā piesātināts ar šāda veida precēm, firmas cenšas paplašināt noieta tirgu ar preču kustības intensifikācijas palīdzību (aktīvu informāciju par preces virzīšanu tirgū) un īpaši konkurētspējīgām cenām. Šīs darbības palielina preču pārdošanas iespējas, piesaista tos, kas agrāk nav lietojuši konkrētās firmas produkciju un palielina jau esošo patērētāju pieprasījumu.

Ansofa “uzņēmuma-tirgus” izaugsmes stratēģija, – skat. 1.2.att.

 

Esošais

Jaunais

ESOŠS

IESPIEŠANĀS TIRGŪ

(sasniegt lielāku tirgus daļu)

TIRGUS ATTĪSTĪBA (esošā prece jauniem segmentiem)

JAUNS

PRODUKTA ATTĪSTĪBA

(jauna prece esošā tirgū)

DIVERSIFIKĀCIJA

(jauna prece jaunā tirgū)

1.2. attēls. Ansofa “uzņēmums-tirgus” izaugsmes stratēģija (Ansoffs, 1999, 49)

Tirgus attīstības stratēģija ir efektīva, ja:

  • vietējā firma cenšas paplašināt savu tirgus daļu;
  • dzīves stila un demogrāfisko faktoru izmaiņu ietekmē rodas jauni tirgus segmenti;
  • labi pazīstamai produkcijai rodas jaunas izmantošanas jomas (Ansoffs, 1999, 149).

Stratēģijas izstrādei svarīgi novērtēt uzņēmumu ietekmējošos faktorus, jo katrs no faktoriem, kas ir cieši saistīti viens ar otru, izraisa daudzpusīgu ietekmi uz darbību, un dažu faktoru negatīvā ietekme var mazināt vai novērst citu pozitīvo ietekmi. Piemēram, Latvijas autori Caune J. un Dzedons A. atzīmē: „Lai veiksmīgi un ilgtspējīgi darboties, uzņēmumam jāattīstās atbilstoši videi, kurā tas darbojas. Daudzi uzņēmumi sekmīgi apmierina tirgus pieprasījumu, bet nespēj izsekot vides izmaiņām, uzskatot, ka sākotnējā panākumu formula darbosies mūžīgi. Viņi neseko notiekošajām izmaiņām ārējā vidē – un var pienākt līdz brīdis, ka citi uzņēmumi kļūst spēcīgāki un labāk apmierina klientu prasības. Šī iemesla dēļ šādi uzņēmumi bieži zaudē savas konkurētspējīgās priekšrocības, un ir spiesti pamest tirgu”. (Caune J., Dzedons A., 2009, 178)

Būtiskākais faktoru sadalījums, atkarībā no iespējām ietekmēt dažādu faktoru dinamiku var būt gan iekšējie, gan ārējie. Pirmie ir tieši atkarīgi no paša uzņēmuma darbības organizēšanas, pēdējie ir ārēji, un to izmaiņas ir vai nu daļēji, vai pilnīgi ārpus uzņēmuma kontroles. Ārējo faktoru uzskaitījums SWOT matricā ir pamatots ar konkurences spēkiem, ko piedāvā pētīt M.Porters. (Ždankins N. А.,2013, 219-220)

SWOT matricas pamatā ir uzņēmuma iekšējās/ārējās vides analīze, kuras uzdevums ir noskaidrot uzņēmuma situāciju un iespējas. Tās pamatā ir sekojošo pušu analīze:

  • Stiprās puses – tās iestādes īpašības, kas tai var palīdzēt sasniegt noteikto mērķi.
  • Vājības tās iestādes īpašības, kas var kavēt noteiktā mērķa sasniegšanu.
  • Iespējas – tie ārējie faktori, kas var iestādei palīdzēt sasniegt noteikto mērķi.
  • Draudi – tie ārējie faktori, kas var iestādi kavēt noteiktā mērķa sasniegšanā. (Kotler P., G.Armstrong., b.g., 77)

Četri kvadrāti tiek aizpildīti ar svarīgākām pozīcijām, jautājumiem, īpašībām un priekšrocībām, ko var atrast katra uzņēmuma darbībā uz konkrēto pētījuma periodu. Piemēram, noklausoties RTU lekcijas, autors saprata, ka katrā SWOT kvadrātā var izcelt tādas pozīcijas, kas atbilst analizējamajam jautājumam.

Stiprās puses var būt reputācija, liela tirgus daļa, patērētāju skaits un lojalitāte, tehnoloģijas (tehniskais nodrošinājums), pakalpojumu/preču kvalitāte, peļņa virs vidējās nozarē, diferencēti produkti, pieredze, atšķirīga tirgus stratēģija u.c. (Autors, 2021)

Vājās puses var būt resursu trūkums, augstākas izmaksas kā konkurentiem, zema produkcijas kvalitāte, slikta reputācija, neefektīva struktūra (birokrātiskais aparāts), lēna produktu izstrāde, attīstības temps, pieredzes trūkums u.c. (Autors, 2021)

Iespējas ārējā vidē ir jauni tirgi, jaunas klientu vajadzības un prasību pieaugums, jaunu produktu attīstība, jaunu tehnoloģiju izmantošana u.c. (Autors, 2021)

Draudi ārējā vidē ir esošo konkurentu aktivitātes, aizstājējproduktu parādīšanās, jaunu konkurentu ienākšana tirgū, pircēju gaumes un vajadzību izmaiņas, pircēju un piegādātāju ietekmes pieaugums u.c. (Autors, 2021)

Galvenajos kvadrātos ieskicē detalizēto SWOT analīzi par esošo situāciju, – pašreizējo uzņēmuma (tirgotāja) situāciju, arī potenciālos drauds un izdevības analīzi.

1.5.tabula

SWOT analīzes forma. (Kotler P., G.Armstrong., b.g., 77)

 

Aspekti, kas palīdz sasniegt mērķi

Aspekti, kas kavē sasniegt mērķi

Iekšēji aspekti (attiecas uz organizāciju)

Stiprās puses

Vājās puses

Ārēji aspekti (attiecas uz apkārtējo vidi)

Iespējas

Draudi

 

Pozitīvi

Negatīvi

1.5.tabulas kvadrāti uzskicē tipisku uzņēmuma, produkta vai tirgotā zīmola specifiku.

Sākumā analīzi veic ar eksklusīvo kopsavilkumu kas ātri izskata svarīgākās priekšrocības, mērķus, un ieteikumus.

Balstoties uz esošām apkopotiem rezultātiem SWOT analīzes matricā (skat. 1.5.tab.), var noteikt to summu, iegūto analīzes rezultātā, un to pārnest SWOT stratēģijas noteikšanai, sasniedzot pētnieka mērķus, – skat. 1.6.tab.

Tādējādi, no stipro un vājo pušu, iespēju un draudu SWOT analīžu rezultātiem, izriet attiecīgās stratēģijas, kuras pielieto,praksē. (Kotler P., G.Armstrong., b.g.,78)

1.6.tabula

SWOT matricas stratēģijas (Kotler P., G.Armstrong., b.g., 78)

Analizējamās pozīcijas

Stiprās puses

Vājās puses

Iespējas

Attīstīties

(SO stratēģija)

noturēt pozīcijas (ST stratēģija)

Draudi

novākt ražu

(WO stratēģija)

aiziet no tirgus (WT stratēģija)

Kur, lielākais pozīciju skaits no SWOT analīzes formas (skat. 1.5.tab.) norāda uz iespējamās stratēģijas pielietošanu praksē pēc 1.6.tab.

Balstoties uz 1.5.tab. rādītājiem, var veidot nākotnes stratēģiju pēc 1.6.tab.:

SO stratēģija – izmantojot savu spēku, īsteno iespējas. Jācenšas panākt, lai būtiskie faktori koncentrētos šajā matricas laukā; Kombinācijas izmantošana: S – Iekšējais spēks kas drīkst palīdzēt sabiedrībai sasniegt tās mērķus un O- tās priekšrocības, no ārējiem faktoriem, ko sabiedrība varbūt būs spējīga izmantot;

ST stratēģija – izmantojot savu spēku, mazināt vai izvairīties no draudiem (cīņa ar konkurentiem); Kombinācijas izmantošana: S – Iekšējais spēks kas drīkst palīdzēt sabiedrībai sasniegt tās mērķus un T – pašreizējie ārējie faktori un tie, kas var rasties, kuri sekundē izmainīs kompānijas mērķus;

WO stratēģija – izmantojot ārējās iespējas jācenšas mazināt, pārvarēt savas vājības. (nepieciešamā kompetence jāiegūst no ārienes); Kombinācijas izmantošana: O-Tās priekšrocības, no ārējiem faktoriem, ko sabiedrība varbūt būs spējīga izmantot, un W-Iekšējs ierobežojumi, kas var traucēt spēju sasniegt tās mērķus;

WT stratēģija – mērķis ir minimizēt vājās puses un izvairīties no ārējiem draudiem; Kombinācijas izmantošana: W-Iekšējs ierobežojumi, kas var traucēt spēju sasniegt tās mērķus, un T – pašreizējie ārējie faktori un tie, kas var rasties, kuri sekundē izmainīs kompānijas mērķus.

Jebkuram uzņēmumam ir jānosaka stratēģija tā mērķu sasniegšanai, jo nepietiek tikai ar to, ka ir noteikts, ko uzņēmums vēlas sasniegt, bet ir nepieciešams noteikt to, kā un ar kādiem paņēmieniem uzņēmums sasniegs nospraustos mērķus. Biznesa darbības pamatā ir produkta pārdošana vai pakalpojums. Produkts/pakalpojums tiek radīts un virzīts tirgū ar mērķi apmierināt kādas patērētāju grupas vajadzības. Rūpīga produkta izstrāde un patērētāju vajadzību izzināšana spēs nodrošināt veiksmīgu stratēģijas ieviešanu. Tamdēļ, nākošajā pētījuma etapā izvēlēts – Ansofa tirgus/produkta attīstības modelis (Ansofa matrica), kas ļauj vienlaicīgi izmantot vairākas stratēģijas. Šis modelis pamatojas uz tādiem priekšnosacījumiem, ka visvairāk atbilstošas stratēģijas intensīvam produktu pārdošanas apjomam var būt noteikta ar lēmumu pārdot esošos vai jaunos produktus esošajos vai jaunajos tirgos. (Ansoffs, 1999, 43)

Produkta attīstības stratēģija ir efektīva tad, kad firmai ir pāris veiksmīgu tirdzniecības marku un tās ir populāras. Firma izstrādā jaunas un modificētas preces, ko virza esošā tirgū. Tā liek uzsvaru uz jauniem modeļiem, kvalitātes uzlabojumiem un citām sīkām izmaiņām, kas cieši saistītas ar jau ieviestajām precēm, un realizē jaunās preces patērētājiem, kas ir jau lojāli noskaņoti pret konkrēto firmu un tās preču markām. Tiek izmantotas tradicionālās preču pārdošanas metodes.

Ansofa matricas izmantošanas priekšrocības stratēģijas izvēlē ir tās vienkāršība un uzskatamība. Tās izmantošanas ierobežojums ir vienpusīgajā orientācijā uz izaugsmi un ierobežojums tirgus-produkts raksturojumā. (Ansoffs, 1999, 45) Ansofa ”produkta – tirgus” (Ansoff’s growth strategy matrix) paplašināšanas modelis piedāvāts 1.2.att.

Šī Ansofa matrica tiek plaši izmantota praksē uzņēmuma stratēģiskās vadības procesā.

Uzņēmums var veidot stratēģisko izaugsmes plānu, kurā pats nosaka: cik liela būs uzņēmuma izaugsme nākamajos 3-5 gados, no kādiem avotiem ir iespējams palielināt pārdošanas apjomus un peļņu, un kādi resursi ir nepieciešami, lai sasniegtu produktīvu izaugsmi.

1.3.attēls. Ansofa ”produkta – tirgus” paplašināšanas modelis (Ansoffs, 1999, 46)

B2B biznesa modelis saskaņā ar definīciju: apraksta vai ietver uzņēmējdarbību vai tirdzniecību starp dažādiem uzņēmumiem, nevis starp uzņēmumiem un patērētāju. (Cambridge dictionary, tiešsaiste) Ārvalstu autoru (Kaplan, Sawhney, 2000) B2B biznesa modeļa matrica ir iedalīta uzņēmumus četrās pozīcijās, – skat. 1.4.att.

Kaplana un Sawhney B2B matrica izvēlēta, jo pētāmajam uzņēmumam – ražošanas uzņēmums – var būt izdevīga iespēja paplašināties tieši šajā virzienā, veicot uzņēmējdarbību starp uzņēmumiem, nevis gala ar patērētāju.

1.4.attēls. B2B matrica (Kaplan, Sawhney, 2020 )

Pirmais no četriem B2B matricas centrmezgliem ir “Apkopes, remonta un operāciju centrmezgli” (MRO-hubs) fokusējas uz ekspluatācijas izejvielām, kuras parasti ir zemas vērtības preces ar salīdzinoši lielām darījuma izmaksām. Šī iemesla dēļ e-centrmezgli nodrošina vērtību, kas tiek nodrošināts ar efektivitātes palielināšanu iepirkuma procesā. Šie tirgi dod pircējam piekļuvi konsolidētajiem MRO-hubs katalogiem, kur ir pieejams plašs piegādātāju skaits. Tā kā MRO-hubs var izmantot trešās personas loģistikas (3PL) pakalpojumus, lai piegādātu produkciju, viņi var izmantot savu starpniecības pakalpojumu vai apiet esošu starpnieku kanālu, bez nepieciešamības atkārtot to izpildes spējas un aktīvus. Nākošais centrmezgls, kuru apskatīsim, ir “Ienesīguma vadītāji” (Yield Managers). Tie izveido aktuālu tirgu kopējiem darbības resursiem, kā, piemēram, ražošanas jauda, darbaspēks, reklāma, kas ļauj uzņēmumiem īsā laika periodā paplašināt savu darbību vai slēgt operācijas pavisam.

Šāda veida e-centrmezgli lielāko daļu vērtību piešķir situācijās ar augstu cenu un pieprasījuma svārstīgumu, kā, piemēram, elektroenerģijas un komunālo pakalpojumu tirgi vai tirgi ar milzīgiem fiksēto izmaksu aktīviem, kurus nevar likvidēt vai ātri iegūt, kā darbaspēks un ražošana jauda. Trešais no e-centrmezgliem ir “Birža” (Exchanges). Tiešsaistes apmaiņas ļauj iepirkumu vadītājiem izlīdzināt pieprasījumu un piegādes kritumus un kāpumus, apmainoties ar precēm, kas nepieciešamas ražošanai. Birža uztur sakarus ar pircējiem un pārdevējiem, ļaujot tiem ērti veikt darījumus bez līgumu sarunām vai citādi pārrunājot darījuma noteikumus. Daudzās biržās pircēji un pārdevēji pat nezina viens otra identitāti. Kā pēdējais no e-centrmezgliem ir “Katalogu centrmezgli”. Šie centrmezgli automatizē nekomerciālu ražošanas resursu ieguvi, radot vērtību un samazinot darījumu izmaksas. Tāpat kā MRO-hubs, katalogu centrmezgli apvieno daudzus piegādātājus vienā ērti lietojamā tīmekļa vietnē. Vienīgā atšķirība ir tāda, ka katalogu centrmezgli ir specifiski katrai nozarei. Šo modeli var pielietot visdažādākajos variantos. Der tiem uzņēmumiem, kuri veic visdažādākos darījumus cits ar citu, pārdod dažādākās preces, sākot ar izejmateriāliem un beidzot ar gataviem produktiem un servisiem.

Teorētiski, jebkurš zinātnieks vai speciālists var izveidot savu birznesa modeli. Biznesa modelis sastāv no pamata blokiem, kas konstruē pašu biznesa modeli, un to pamatā ir loģika, kā uzņēmums pelna naudu. Biznesa modeļa viens no blokiem var būt pārdošanas kanāli. Kanāli var tik iedalīti uzņēmumam piederošos kanālos un partneru kanālos, kur produkcija tiek pārdota tieši vai netieši.

Uzņēmējiem ir jāizdara izvēle, kā integrēt citu uzņēmumu pārdošanas kanālus savā biznesa modelī. Alternatīva ir operēt jau ar izveidotiem tirdzniecības kanāliem un mazumtirdzniecības veikaliem un kooperēties ar ražotājiem un mazumtirgotājiem, lai iekļautu savus produktus jau esošajos distribūcijas kanālos. (Osterwalder, Pigneur, 2010)

„Efektīvas ilgtermiņa partnerattiecības ir izšķirošas ilgtspējīgas uzņēmuma pārejas periodā. Partnerattiecības: starp valsts un privāto sektoru, starp uzņēmumiem, un dažas no uzņēmumiem un uzņēmumu grupām, kas veido kampaņas par plašu trīskāršu mērķu sasniegšanu.” (Elkington, 1998) Tādējādi, partnerattiecības var būt izteiktas biznesa modeļa pamatā, – skat. 1.5.att.

 

Zema ietekme

Augsta ietekme

Reģeneratīvs

Pieaugoša atdeve

Tauriņi

Medus bites

Deģeneratīvs

Samazinošā atdeve

Kāpurķēde

Sisenis

1.4.attēls. Biznesa modelis partnerattiecībām (Elkington, 1998)

Citi autori izstrādāta modeli attiecībām ar klientiem. (Kotler P., G.Armstrong, [b.g.], P. 44.)

Tiek noteikts, ka pareizu attiecību veidošana ar pareizajiem klientiem ir svarīga biznesa puse. Uzņēmumiem rūpīgi jāpārvalda klientu kapitāls. Uzņēmumiem klienti jāuztver kā finansu portfelis, kuru nepieciešams pārvaldīt un maksimizēt. Bet ne visi klienti, pat ne visi pastāvīgie klienti ir labi investori uzņēmumu portfelim.

Kotler P., G.Armstrong pētījuma procesā izveidoja sekojošās klientu attiecību grupas, kas veido modeli partnerattiecībām, – skat 1.5.att.

Prognozēta rentabilitāte

 

Īss periods

Ilgs periods

Augsta

Tauriņi

Patiesie draugi

Zema

Svešinieki

Modernie

Prognozēta lojalitāte

1.5.attēls. Uzņēmuma-klientu modelis partnerattiecībām (Kotler P., G.Armstrong, [b.g.], P. 44.)

Kotler P., G.Armstrong pētījumā atzīmēts, ka ir pārsteidzoši, ka daži lojālie klienti var būt nerentabli, un daži nelojāli klienti var būt rentabli. Kurus klientus uzņēmumam vajadzētu piesaistīt un noturēt?

Uzņēmums var klasificēt klientus atbilstoši viņu potenciālajai rentabilitātei un attiecīgi pārvaldīt attiecības ar viņiem. 1.5. Attēlā klienti tiek klasificēti vienā no četrām attiecību grupām pēc to rentabilitātes un prognozētās lojalitātes. Katrai grupai ir nepieciešama atšķirīga attiecību pārvaldības stratēģija. Svešiniekiem ir zema potenciāla rentabilitāte, maz prognozēta stratēģija. Starp uzņēmuma piedāvājumiem un viņu vajadzībām ir maz atbilstības. Attiecību pārvaldības stratēģija šiem klientiem ir vienkārša: neko neieguldiet tajos. (Kotler P., G.Armstrong, [b.g.], P. 44.)

Tauriņi ir potenciāli izdevīgi, bet nav lojāli. Uzņēmuma piedāvājumi un viņu vajadzības ir labi piemēroti. Tomēr, tāpat kā īsti tauriņu, var tos izbaudīt tikai īsu brīdi, un tad viņi vairs nav.

Kā piemēru var minēt akciju tirgus investorus, kuri bieži un lielā apjomā tirgo akcijas, bet kuriem patīk meklēt labākos piedāvājumus, neizveidojot regulāras attiecības ar kādu atsevišķu brokeru sabiedrību.

Centieni tauriņus pārveidot par lojāliem klientiem reti ir veiksmīgi. Tā vietā uzņēmumam vajadzētu izbaudīt tauriņus. Vajadzētu radīt apmierinošu un ienesīgu darījumu ar viņiem, piesaistot viņus pēc iespējas vairāk savā biznesā īsā laikā, kurā viņi pērk no uzņēmuma. Tad ir jāpārtrauc ieguldīt attiecībā tajās grupās līdz nākamajai reizei.

Patiesie draugi ir gan izdevīgi, gan lojāli. Viņu vajadzības un uzņēmuma piedāvājums ir cieši saistīti.

Firmas vēlas veikt nepārtrauktas kapitālieguldījumus attiecībās, iepriecināt šos klientus un paplašināt skaitu, saglabāt, un noturēt viņus.

Uzņēmumi vēlas apgriezt uzticīgus draugus ar patiesu ticību, ka tie atgriežas atpakaļ regulāri un stāsta citiem par savu labo pieredzei ar uzņēmumu. (Kotler P., G.Armstrong, [b.g.], P. 44.)

Modernie ir ļoti lojāli bet ne ļoti ienesīgi. Tie lieti noder vienam ierobežotam periodam starp viņu vajadzībām un sabiedrības tūlītējiem piedāvājumiem. Te der atrast robežu starp viņu vajadzībām un uzņēmuma ātriem piedāvājumiem.

Modernie var būt iespējams, problemātisks klients. Uzņēmums drīkst būt spējīgs uzlabot viņu rentabilitāti, pārdodot viņiem daudz, jo ceļojot viņi maksa. Vai var samazināt pakalpojumu skaiu uz viņu rēķina. Lai nu kā, ja viņi nevar būt visu laiku ienesīgi, viņus vajadzētu iedvesmot pirkt. (Kotler P., G.Armstrong, [b.g.], P. 44.)

Pamatojoties uz augstāk izpētīto, autors piedāvā biznesa modeli praktiskai daļai, – skat, 1.6.att.

1.Nozares pētījums

 

Ir līdzīgie produkti

Ir jauni segmenti

5. Modeli un matricas

4. Alternatīvais tirgus

3.Klienti un produkti

2.Ārējā vide un faktori

Ir konkurenti

6. Stratēģijas izvēle

1.6.attēls. Biznesa modelis stratēģijas izvēlei (Autors, 2021)

Ņemot vērā esošo ārējo vidi, kas ietekmē Latvenergo, kur spēlē lomu COVID-19 negatīvo likumsakarību ķēde, var prognozēt, ka, ja uzņēmums neatradīs jaunu darbības virzienu, tad paredzams uzņēmuma bankrots, to autors atspoguļo sekojošā secībā, – skat. 1.7. att.

COVID-19

Kredīta apjoma samazināšanās

Nozaru aktivitāšu

apsīkums

Uzņēmumu bankrots

Bezdarbs

Samazinās ienākumi

Pasliktinās dzīves

līmenis

1.7. attēls. COVID-19 negatīvo likumsakarību ķēde. (Autors, 2021)

Tautsaimniecības nozaru atveseļošanas var sākties tikai tad, ja stabilizēsies situācija uzņēmumos, kad iedzīvotāji būs nodrošināti ar darbu, līdz ar to arī ar darba algu, tad atveseļosies arī enerģētikas nozare, kā arī uzlabosies ekonomiskā situācija valstī.

Efektīva stratēģijai ir jāiekļauj sevī trīs galvenās sastāvdaļas, – skat. 1.8.att.

1.8.attēls. Efektīvas stratēģijas sastāvdaļas (Mincbergs, Kvinns, Gošals, 2001, 30) (Autors, 2021)

Tā kā stratēģijas nosaka uzņēmuma virziena kopējās darbības, tās nevar skatīt kā parasto programmu veidošanu pēc agrāk nospraustiem mērķiem. Jo mērķu evolūcija nemitīgi mainās, ietekmējoties no ārējiem faktoriem. Te arī iekšējiem faktoriem ir sava nozīme. Teorijā ir atzīmēts, ka stratēģijas realizācijā ir darīšana arī ar neparedzētiem faktoriem un arī ar nezināmiem faktoriem. Pat nozares analītiķis nevar sniegt precīzu prognozi, kā ietekmēs minētie faktori un vai viņi savstarpēji saskaroties nenesīs lielākus draudus. (Mincbergs, Kvinns, Gošals, 2001, 31)

Praktiskajā nodaļā tiks pētīti iespējamie ietekmes faktori, kuru rezultātā varēs aprēķināt rādītājus atbilstošas stratēģijas izvēlē.

Analītiskā daļa

2. Uzņēmuma darbības un alternatīvās enerģijas tirgus pētījumi

2.1. AS “Latvenergo” darbības raksturojums elektroenerģijas tirgū

AS “Latvenergo”, kas nodarbojas ar valsts nodrošināšanu ar elektroenerģiju jau kuru gadu, sakarā ar elektroenerģijas tirgus robežām atvēršanu un monopolstāvokļa zaudēšanu, pastāv risks zaudēt lielāko tirgus daļu. Tamdēļ, ir ļoti aktuāli izvēlēties paplašināšanas stratēģiju. Tā kā elektroenerģijas tirgus ir atvērts, un AS “Latvenergo” vairs nav monopols savā nozarē, tamdēļ, nezaudēt savu konkurētspējas pozīciju, ir ļoti sarežģīts uzdevums.

2.1.shēmā ir parādīta tirgus konkurences veidi, pamatojoties uz stāvokli tirgū un konkurences sāncensības veidiem.

2.1.attēls. Elektroenerģijas tirgus konkurences veidi (Autors, 2021)

Konkurences veida noteikšanai elektroenerģijas tirgū var saskatīt virzības tendenci no monopolstāvokļa (pilnīga konkurence) uz nepilnīgu konkurenci. Tātad, Latvenergo tagad darbojas nepilnīgas konkurences tirgū, un izmanto cenu konkurences metodes. Ļoti svarīga praktiska nozīme ir Latvijas Konkurences likuma piemērošanā elektroenerģijas tirgū, jo tā dēļ Latvenergo vairs nav monopolstāvoklī.

Elektroenerģijas tirgus attiecās un darbojas elektroenerģijas nozares ietvaros, un autors pētīs M.Portera modeli: valsts vietējās konkurences priekšrocību determinantes.

Valsts konkurences priekšrocību noteicošie faktori

M.Portera nacionālo konkurences priekšrocību determinantes elektroenerģijas nozarei ir sekojošas, – skat. 2.2.att.

Stabila stratēģija, struktūra

Nosacījumi darbībai

Pieprasījums

Viena otru atbalstošas nozares

2.2.attēls. Valsts konkurences priekšrocību determinantes pēc M.Portera. (Porter M., 2016, 28)

Izejot no 2.2.attēlā redzamā pētot situāciju valstī un nozarē, radās sekojošais secinājums.

Stabila stratēģija, struktūra. Latvijas valstij ir izstrādāta attīstības elektroenerģijas tirgus stratēģija. Izveidojusies valsts varas struktūra. Valstī pastāv atbilstoši nozares vadībai Ekonomikas ministrija, kurai ir darbības reglamentējošie dokumenti, vada un uzrauga pakalpojumu sniegšanu un izstrādā nozares likumdošanu.

Nosacījumi darbībai. Valsts nostāja attiecībā uz elektroenerģijas tirgu un ar to saistītajiem jautājumiem, par stratēģiju un attīstības virzieniem, kā infrastruktūra, kas nepieciešami attiecīgajā tirgus nozarē. Izstrādāta likumdošana uzņēmumu darbībai. Atvērtais tirgus citu pakalpojumu sniedzēju ienākšanai.

Pieprasījums. Nozares pakalpojuma pieprasījuma raksturs iekšējā tirgū atkarīgs no attiecīgo uzņēmumu piedāvātām cenām par elektroenerģijas izmantošanu. To izmanto gan individuālie lietotāji, gan arī tautsaimniecības nozarēm ir vajadzība.

Viena otru atbalstošas nozares. Valstī esošās nozares sadarbojas savā starpā. Elektroenerģijas stacijām ir nepieciešamas detaļas, tehniskās iekārtas, tamdēļ, AS Latvenergo nevar pastāvēt atrauti no citiem.

Augstāk uzskaitītie faktori rada priekšnoteikumus nacionālās vides izveidei, kurā darbojas AS Latvenergo.

Konteksts AS Latvenergo stratēģijai un konkurencei. Vietējā situācija veicina atbilstošas darbības esamību tirgū. Tirgus atvērtība pastiprina konkurenci vietējā tirgū. AS Latvenergo izstrādātā stratēģija koncentrējas uz ienākumu gūšanu, iespēju konkurēt izvēlētajā tirgus segmentā.

Nosacījumi produktu piedāvājumam. Ir pieprasījums no juridisko un fizisko personu puses. Savukārt, valsts politika mudina AS Latvenergo izstrādāt un piedāvāt jaunus ekoloģiskos produktus.

Pieprasījums. Neskatoties uz esošo ekonomisko situāciju valstī ir pieprasījums pēc AS Latvenergo pakalpojumiem, no fizisko un juridisko personu puses. Neparasts vietējais pieprasījums pēc specializētiem produktiem.

Viena otru atbalstošas nozares. Nozares, kuru darbība ir atkarīga no elektroenerģijas ir tiešie to lietotāji. Ir nozares, kuras piegādā savas preces un pakalpojumus AS Latvenergo darbībai.

Ārējā vide satur visus ārējos spēkus un organizācijas, ar kurām AS Latvenergo nepieciešams mijiedarboties savā ikdienas darbībā. Vide nekad nav stabila, tā nepārtraukti mainās. Tamdēļ, AS Latvenergo ir jāpēta ārējā vide un tās izmaiņu raksturs un jāprot reaģēt uz šīs vides izmaiņām.

AS Latvenergo nacionālās nozares konkurenci ir jāpēta, balstoties uz ārējo faktoru ietekmes kopu jeb “Portera piecu spēku modeļa”:

  • nozares konkurence;
  • aizstājošās preces;
  • konkurences potenciālie dalībnieki;
  • piegādātāji;
  • pircēji, u.c. (Porter M., 2016)

Tieši ietekmējošā ārējā vide ietver faktorus, kas tieši ietekmē finanšu iestādes X darbību. Tie ir:

  • patērētāji;
  • konkurenti;
  • piegādātāji;
  • likumdošana, nodokļu politika;
  • sabiedriskās organizācijas. (Clausewitz, 2010, 93)

AS Latvenergo tieši ietekmējošā ārējā vide shematiski parādīta 2.4.att.

Tiešā

ietekme

 

Likumdošana

   
         

Piegādātāji

 

AS Latvenergo

 

Patērētāji

         
         
 

Konkurenti

 

Sabiedriskās organizācijas

 

2.4. attēls. AS Latvenergo tieši ietekmējošā ārējā vide.

AS Latvenergo, pamatojoties uz mājās lapā ievietoto informāciju ir 575 tūkstoši patērētāju. 320 saules paneļu līgumu. 747 viedās mājas ierīču. Pārdod savu produktu, izmantojot tirdzniecības zīmolu Elektrum. (https://latvenergo.lv/lv/par-mums/tirdznieciba) No tā var klasificēt AS Latvenergo elektroenerģijas patērētājus pēc sekojošās shēmas, – skat. 2.5.att.

2.5.attēls. AS Latvenergo patērētāju klasifikācija. (Autors, 2021)

2020. gadā energoresursu cenas ietekmēja mazāks pieprasījums siltāku laikapstākļu un Covid-19 pandēmijas ietekmē Latvijā – par 26 %. Elektroenerģijas cenas un pieprasījuma kritums samazināja elektroenerģijas izstrādi Latvijā par 5,4 TWh. (2020. gada nerevidētie pārskati: https://mdarhivs.eu?f=https://latvenergo.lv/storage/app/media/uploaded-files/01_Latvenergo%2012M%202020_LAT.pdf 7.lpp.)

Savu elektroenerģijas politiku uzņēmums veic, sadarbojoties ar augstskolām: RTU, LU, LLU. Katrs ceturtais darbinieks ir šīs mācību iestādes absolvents. (https://latvenergo.lv/lv/karjeras-iespejas/sadarbiba-ar-augstskolam)

AS Latvenergo iesaistās ES projektos saistībā ar profesionālo izglītības iestāžu audzēkņu dalību darba vidē. (https://latvenergo.lv/lv/karjeras-iespejas/projekti)

AS Latvenergo iesaistās sociālajā darbā, ziedojumu pasākumos un līdzīgos pasākumos izglītībai, zinātnei, bērnu un jauniešu sportam; sociālai palīdzībai un kultūrai. (https://latvenergo.lv/lv/sociala-atbildiba/davinajumi-ziedojumi)

AS Latvenergo tieši ietekmējošā ārējā vide ir likumdošana, kura izstrādāta, lai regulētu elektrības tirgu, un tas ir Elektroenerģijas tirgus likums. (Pieņemts: 05.05.2005. Stājas spēkā: 08.06.2005. Publicēts: Latvijas Vēstnesis, 82, 25.05.2005.; Latvijas Republikas Saeimas un Ministru Kabineta Ziņotājs, 12, 22.06.2005.)

Saskaņā ar Elektroenerģijas tirgus likumā noteikto – AS Latvenergo konkurenti ir visi elektroenerģijas tirgus dalībnieki — elektroenerģijas ražotāji, tirgotāji, agregatori un galalietotāji, kas darbojas elektroenerģijas tirgū.

Kopumā visā periodā elektroenerģijas mazumtirdzniecības brīvajā tirgū bija sekojošie dalībnieki – SIA „Enefit”, SIA „Enerģijas avots” un AS „Latvenergo”, 2011.gadā savu darbību, iegūstot pirmos klientus tirgū, uzsāka SIA „BCG Riga”, bet 2012.gadā arī SIA „Baltic Energy Pool” un SIA „Inter Rao Latvia”. Pēc 2019.gada pieejamiem datiem, elektroenerģijas apgādes tirgū ir izveidojusies sekojošā situācija, – skat. 2.6.att.

2.6.attēls. Elektroapgādes tirgus 2019.g. pēc neto apgrozījuma īpatsvara (https://www.firmas.lv/lbgpp/2020/raksti/elektroenergijas-apgade)

AS Latvenergo piegādātāji veidojas iepirkumu procesos, kas turpmāk noteiktajā laikā nodrošina konkrēto piegādi uzņēmuma darbības atbalstam. (https://latvenergo.lv/lv/iepirkumi)

Piegādātāji nodrošina darba apģērbu piegādi, zīmogu, tipogrāfiski iespiestu AS “Sadales tīkls” veidlapu, aplokšņu, iespieddarbu, vizītkaršu izgatavošana un piegādi, darba apliecību un caurlaižu izgatavošanas materiālu iegādi, operatīvo datu tīkla vājstrāvas radiopieslēgumu ierīkošanu AS “Sadales tīkls” energoobjektos. Nodrošina vidējā sprieguma kabeļu piegādi, stiprinājuma elementu piegādi gaisvadu līnijām. (https://latvenergo.lv/lv/iepirkumi) u.c.

Netieši ietekmējošā ārējā vide ietver sevī faktorus, kas netieši ietekmē AS Latvenergo darbību. Tie ir:

  • “valsts ekonomiskais stāvoklis;
  • valsts politika;
  • zinātnes un tehnikas progress;
  • sociālkultūras attiecības;
  • starptautiskās attiecības.” (Clausewitz, 2010, 94)

No tā izriet AS Latvenergo netieši ietekmējošās ārējās vides shēma- parādīta 2.6.att.

Netiešā ietekme

 

Valsts ekonomiskais

stāvoklis

   
         

Valsts

 

AS Latvenergo

 

Zinātnes un

politika

     

tehnikas progress

         
 

Sociālkultūras

attiecības

 

Starptautiskās

attiecības

 

2.6.attēls. AS Latvenergo netieši ietekmējošā ārējā vide.

Valsts ekonomiskais stāvoklis pašreiz ir izveidojies nestabils, jo, sakarā ar COVID-19 situāciju daudz cilvēku palikuši bez darba, un daudzi uzņēmumi vai nu slēgti vai nu uz laiku ir apturējuši savu darbību. Šajā sakarā kaut gan teorijā tā ir atzīmēta kā netieši ietekmējošā ārējā vide, bet dotajā situācijā šis tieši ietekmē uzņēmumu, jo patērētājiem rodas parādi par patērēto elektroenerģiju. Pamatojoties uz 2020. gada nerevidētiem pārskatiem: parādi no līgumiem ar klientiem 108 648 EUR, citi īstermiņa debitori 84 846 EUR. (2020. gada nerevidēti pārskati: https://mdarhivs.eu?f=https://latvenergo.lv/storage/app/media/uploaded-files/01_Latvenergo%2012M%202020_LAT.pdf 26.lpp.)

Valsts politika – ieviestie ierobežojošie pasākumi ar konkrētiem valdības normatīviem aktiem, lai mazinātu Covid-19 izplatību, samazināja tautsaimniecības aktivitāti, ietekmējot arī elektroenerģijas patēriņu. Latvijā elektroenerģijas patēriņš 2020. gadā ir samazinājies par 2,2 %, un to noteica gan Covid-19 izplatība, gan arī siltāki laikapstākļi. Pārskata gadā vīrusa izplatībai nav būtiskas ietekmes uz Latvenergo koncerna sniegto pakalpojumu nodrošinājumu. (2020. gada nerevidēti pārskati: https://mdarhivs.eu?f=https://latvenergo.lv/storage/app/media/uploaded-files/01_Latvenergo%2012M%202020_LAT.pdf). Zinātnes un tehnikas progress ietekmē AS Latvenergo pozitīvi, jo jauni izgudrojumi un ražojošās iekārtas uzlabo enerģijas iegādi un atvieglo roku darbu. Modernizētās ražotnes ļauj izmantot energoresursus visefektīvākajā veidā. (https://latvenergo.lv/lv/energija-visiem). Sociālkultūras attiecības ietekmē kļūt uzņēmumu par sociāli atbildīgu. Atbalstīt “zaļās enerģijas” stratēģiju. Uzņēmums sevi pozicionē kā videi draudzīgākajs elektroenerģijas ražotājs Eiropas Savienībā. (https://latvenergo.lv/lv/energija-visiem). Starptautiskās attiecības jāņem vērā, jo uzņēmums ir elektroenerģijas izplatītājs arī citās Baltijas valstīs.

Pēc augstāk izpetīto ietekmes faktoru, var turpināt pētīt ietekmējošo faktoru analīzi, izmantojot SWOT metodi, – skat. 2.1.tab.

2.1.tabula

AS Latvenergo SWOT analīzes forma. (Kotler P., G.Armstrong., b.g., 77) (Autors, 2021)

 

Aspekti, kas palīdz sasniegt mērķi

Aspekti, kas kavē sasniegt mērķi

Iekšēji aspekti (attiecas uz organizāciju)

Stiprās puses

Pieredze tirgū

Pakalpojums pielāgošana klientu pieprasījumam

Kvalificētie speciālisti

Tarifu izvēle

Droša pakalpojuma piegāde

Vājās puses

Nepilnīgi izmantotas sabiedriskās attiecības,

Nenoregulēts darbs ar debitoriem

Atkarība no laika apstākļiem

Ārēji aspekti (attiecas uz apkārtējo vidi)

Iespējas

Paplašināšanās iespējas

Jaunu produktu piedāvāšana tirgū

Ārējā finansējuma saņemšana

ES politika

Enerģētikas brīvā tirgus attīstība

Konkurentu skaits

Draudi

Ekonomiskās situācijas pasliktināšanās

Digitalizācijas rezultātā bezdarba līmenis

Pandēmijas sekas – uzņēmumu skaita samazināšanās pieprasījuma samazinājums

 

Pozitīvi

Negatīvi

Ņemot vērā izpētīto šajā apakšnodaļā ir jāsecina, ka uzņēmumam uz doto brīdi ir 6 draudi, kuri pastāv neatkarīgi no uzņēmuma spējas cīnīties pret tiem, jo visi savstarpēji saistīti ar COVID-19 ietekmi. Izvēloties paplašināšanas stratēģiju, autoram būs grūti aprēķināt šādu iespēju pēc teorētiskajā daļā izpētītiem modeļiem un metodēm.

Turpinājumā tiks pētīts elektroenerģijas brīvais tirgus un ar to saistītas izmaiņas. Latvijā elektroenerģiju ražo HES, koģenerācijas stacijās un vēja elektrostacijās. (Elektroenerģijas tirgus, 2020.g. 3.cet. https://infogram.com/sprk-elektroenergijas-tirgus-2020-gada-3-ceturksnis_nozares-raditaji-1hnp27mmn7zny2g) Latvijas tirgū ir elektroenerģijas imports un eksports, – skat. 2.7.att.

2.7.attēls. Elektroenerģijs imports un eksports 2020.g. 3.cet.

2020.gada 3.ceturksnī kopējais Latvijas importētās elektroenerģijas daudzums 1 289 GWh pārsniedza 598 GWh eksportu, veidojot negatīvu tirdzniecības saldo – 691 GWh. Salīdzinājumā ar 2019.gada 3.ceturksni eksports samazinājās par 37%, bet imports pieauga par 5%. (Elektroenerģijas tirgus, 2020.g. 3.cet. https://infogram.com/sprk-elektroenergijas-tirgus-2020-gada-3-ceturksnis_nozares-raditaji-1hnp27mmn7zny2g).

Latvijā ir atvērtais elektroenerģijas brīvais tirgus, kas shematiski parādīts- skat. 2.8.att.

2.8.attēls. Latvijas atvērtais elektroenerģijas brīvais tirgus (EM.gov.lv)

Tirgus daļa ir arī nozīmīgs kritērijs, izvērtējot konkurences intensitāti tirgus dalībnieku vidū. Ja konkrētā tirgus robežas ir noteiktas pārāk plaši, konkurences līmenis tiek paaugstināts, bet dominējošā tirgus dalībnieka tirgus daļa samazināta. Pārāk šaura tirgus robežu noteikšana izraisa pretēju rezultātu – paaugstina tirgus daļu un samazina konkurences līmeni. (M.Baltais K.Sviķis, 2006)

Latvijā patērētāji ir sadalīti mājsaimniecībās un juridiskie lietotāji, – skat. 2.9.att.

2.9.attēls. Latvijas patērētāju iedalījums elektroenerģijas tirgū (Elektroenerģijas tirgus, 2020.g. 3.cet. https://infogram.com/sprk-elektroenergijas-tirgus-2020-gada-3-ceturksnis_nozares-raditaji-1hnp27mmn7zny2g)

Tā kā Latvenergo vairs nav monopols savā tirgū, tam nav liela spēka ietekmēt tigu: praktiski tirgus cenas, par kurām realizē savu produkciju. Tagad tirgū ir sekojoša sakarība: jo mazākā mērā Latvenergo spēj regulēt tirgu, kurā tas darbojas, jo konkurētspējīgāks ir šāds tirgus. Tirgu ietekmē pārdevēju skaits, kas darbojas tirgū. Treškārt, pircēju skaits tirgū. Ceturtkārt, tas ir realizējamās produkcijas veids. Piektkārt, tie ir nosacījumi iekļūšanai kādā nozarē. Sestkārt, tie ir ārpus cenas konkurences apmēri. Dažkārt tiek minēts vēl septītais kritērijs, t.i., iespēja saņemt nepieciešamo tirgus un tehnisko informāciju. (Charles W. L. Hill, Gareth R. Jones, 2020).

Tā kā konkurenti spēj spēcīgi ietekmēt uzņēmuma izvēli par vienu vai otru tirgus daļu, kurā tiks mēģināts strādāt, var identificēt trīs konkurences veidus.

Funkcionālā konkurence – rodas tādēļ, ka jebkādu vajadzību, var apmierināt pilnīgi dažādos veidos. Attiecīgi, visas preces, kuras nodrošina konkrētu apmierinājumu, ir funkcionāli konkurenti. Funkcionālā konkurence ir jāņem vērā pat tad, ja uzņēmums ražo patiesi unikālas preces.

Veidu (dažādu parametru) konkurence – preces, kuras ir paredzētas vienam mērķim, taču atšķiras kādos svarīgos parametros.

Priekšmetu konkurence – rezultāts tam, ka uzņēmumi ražo pēc būtības identiskas preces, kuras atšķiras tikai ar produkcijas kvalitāti vai tām pat ir līdzvērtīga kvalitāte. Dažos gadījumos tāda konkurence tiek dēvēta par konkurenci starp uzņēmumiem, tomēr, jāņem vērā, ka par starpuzņēmumu parasti dēvē arī divus citus konkurences veidus.

Pagājušā gadsimta beigās notika būtiskas izmaiņas: tehnoloģisko inovāciju straujš pieaugums, globalizācijas ietekmes pastiprināšanās, modes tendences, pieprasījuma izmaiņas, un produkta lietošanas paradumi. Šie un citi faktori ir veicinājuši izmaiņu straujajos tempos apkārtējā vidē un radījuši vajadzību pārskatīt piedāvāto produktu kvalitāti un ražošanu. Tamdēļ, Latvenergo rodas jautājums, ko darīt tālāk ? Atbildi var saņemt no ārzemju speciālistu pētījumiem.

Var turpināt konkurēt elektroenerģijas tirgū, vai kādā citā tirgū gūt peļņu, – to mēģina noskaidrot arī Maikls Porters, – skat. 2.10.att.

2.10. attēls. M. Portera stratēģijas tirgus matrica. (M. Porter, 2016)

Pārmērīga koncentrēšanās uz tirgus līdera pozīcijas iegūšanu, nerēķinoties ar citiem svarīgiem konkurētspējas stratēģijas parametriem, bieži noved pie negatīvām sekām. Jautājums kā konkurēt ir svarīgs un kritisks, un to ignorēt nozīmē pilnībā atteikties no konkurences mērķa orientācijas.

Porters atzīmē, un tas jāņem vērā arī AS „Latvenergo”, ka nepietiekami daudz tiek pievērsta uzmanība arī izstrādātās konkurences stratēģijas izmantošanas perioda sākuma un nobeiguma definēšanai. Kopējā tendence samazināt produkta dzīves ciklu, palielināt produktu apjomu, tehnoloģisko risinājumu izmantošana, kuri ātri nomaina viens otru, tirgus demogrāfiskā raksturojuma izmaiņas, politiskā situācija valstī un citi dinamiski faktori sarežģī pareizo izvēli par jaunas konkurētspējas stratēģijas ieviešanas sākuma laiku un tās izmantošanas laika periodu. (Porter M., 2020). Dominējošais uzņēmums parasti iegūst visvairāk, ja paplašinās kopējais tirgus. Vispārīgi runājot, tirgus līderim ir jāmēģina iegūt jauni patērētāji, jauni pielietojumi un savu produktu plašāks izmantojums (Kotlers, 2006).

Nosakot jaunus lietotājus AS „Latvenergo”, var mēģināt piesaistīt patērētājus, kas neapzinās uzņēmuma produktus vai pretojas to lietošanai cenas vai neatbilstošu iezīmju dēļ. Uzņēmums var meklēt jaunus lietotājus starp pircējiem, kas varētu izmantot produktu, bet to nedara (tirgus ieņemšanas stratēģija), kas nekad to nav izmantojuši (jauna tirgus segmenta stratēģija), vai tiem, kuri dzīvo citur (ģeogrāfiskās paplašināšanās stratēģija).

Uzņēmums var paplašināt tirgu arī, atklājot un veicinot produkta jaunus izmantošanas veidus.

Pēc Kotlera – tirgus daļas paplašināšana skatīta attiecībā uz tirgus līderi, kas var uzlabot savu ienesīgumu, palielinot tirgus daļu. Atkarībā no tirgus viena tirgus daļas desmitdaļa var būt desmit miljonu dolāru vērta. Tā kā lielākas tirgus daļas iekarošana var maksāt daudz vairāk nekā atdeves vērtība. Uzņēmumam ir jādomā par trīs faktoriem pirms lielākas tirgus daļas iegūšanas. Pirmais faktors ir iespēja, ka tiks izprovocēta neuzticēšanās: konkurenti var norādīt uz monopolstāvokli, ja dominējošs uzņēmums veic tālāku paplašināšanos. Otrais faktors ir ekonomiskās izmaksas: ienesīgums var samazināties, nevis palielināties, un tālāka tirgus daļa tiek iegūta pēc noteikta līmeņa sasniegšanas, tādejādi tirgus daļas iegūšanas izmaksas ir augstākas nekā vērtība. Šajā gadījumā līderim ir jāatzīst, ka atturīgiem patērētājiem, var būt unikālas vajadzības un viņi var dot priekšroku citiem piegādātājiem. Centieni ieņemt lielāku tirgus daļu ir mazāk pamatoti, kad ir neliels teritorijas mērogs vai neliela pieredze, un var pastāvēt nepievilcīgi tirgus segmenti, pircēji vēlas zemas cenas un alternatīvus piegādes avotus. Trešais faktors – var īstenot nepareizo mārketinga miksa stratēģiju, mēģinot sasniegt lielāku tirgus daļu, un tādējādi neizdosies palielināt peļņu. Ja, uzņēmums iegūs tirgus daļu, samazinot cenu, to peļņa var būt zemāka. Katrs no šiem faktoriem saistās ar potenciālajiem riskiem un ieguvumiem, kas ir jānovērtē, pirms uzņēmums pieņem lēmumu paplašināties.

AS ”Latvenergo” vēlas būt konkurētspējīgs un kļūt par klientu primāri izvēlētu risinājumu sniedzēju enerģētikas un telekomunikāciju jomā Latvijā. AS „Latvenergo” ir Latvijas vadošais elektroenerģijas un siltumenerģijas ražotājs. Vairāk nekā puse no valstī nepieciešamās elektroenerģijas tiek saražota AS „Latvenergo” elektrostacijās. Līdz šim absolūti lielāko elektroenerģijas daļu saražo hidroelektrostacijās (HES).

Kopumā aptuveni 70% no AS „Latvenergo” saražotās elektroenerģijas top no atjaunojamiem un videi draudzīgiem energoresursiem, bet pārējā elektroenerģija – termoelektrostacijās, tām strādājot koģenerācijas procesā. AS „Latvenergo” atšķirīgās prasmes šajā tirgū pēc autora uzskatiem ir sekojošās, – skat. 2.11.att.

2.11.attēls. AS „Latvenergo” atšķirīgās prasmes elektroenerģijas tirgū (Autors, 2021)

Līdz šim Rīgas termoelektrostacijās (termoelektrocentrāles) AS „Latvenergo” saražo aptuveni 70% no Rīgas pilsētai nepieciešamā siltuma un ap 20% no valstī nepieciešamās elektroenerģijas. Šajās elektrostacijās uzstādītie energobloki palīdz nodrošināt bāzes elektroenerģijas jaudas. Pārējo daļu no valsts elektroapgādei nepieciešamās elektroenerģijas AS „Latvenergo” importē no Igaunijas, Lietuvas, Krievijas, kā arī pastāv iespēja to piegādāt arī no Skandināvijas valstīm (izmantojot Nordpool biržu). Šie dažādie enerģijas avoti Latvijā nodrošina nepārtrauktu elektroenerģijas piegādi, – skat. 2.12.att.

2.12. attēls. Elektroenerģijas avoti. AS Latvenergo

AS „Latvenergo”enerģijas ražošana iek balstīta uz diviem enerģijas resursu veidiem:

1. atjaunojamie enerģijas ražošanas resursi – ar ūdeni, enerģētisko koksni un vēju darbināmās elektrostacijas (Pļaviņu HES, Rīgas HES, Ķeguma HES, Aiviekstes HES, Ainažu VES);

2. fosilā kurināmā elektrostacijas (Rīgas TEC-1, Rīgas TEC-2, u.c.).

Elektroenerģijas ražošanai uzņēmumam pastāv 7 stacijas ar sekojošo jaudu, – skat. 2.13.att.

2.13. attēls. Energoražotnes pēc to izstrādes jaudām (MWel).

AS Latvenergo pamatjaudas veido hidroelektrostacijas (HES). HES ietilpst to celtņu kopums, kas rada spiedienu, pievada un novada ūdeni no hidroturbīnas, un stacijas ēkas ar elektrisko un tehnisko iekārtu.

Latvenergo HES ir aizsprosta gultnes tipa HES, kad spiedienu rada gan ar aizsprostu, gan arī ar derivācijas iekārtu. (Ильиных И.И., 1988)

Daugavas kaskādē ietilpst 3 elektrostacijas: Pļaviņu, Ķeguma un Rīgas HES.

Hidroelektrostaciju kopējā jauda ir 1526,3 MW. Hidroelektrostaciju kaskāde projektēta un izveidota, lai racionāli izmantotu Daugavas ūdens resursu enerģiju. Ūdens tiek uzkrāts ūdenskrātuvēs, kas ļauj to izmantot elektroenerģijas ražošanai pie maksimumu slodzēm.

Pilnīgu atšķirīgu tehnoloģiju enerģijas ražošanā izmanto termoelektrostacijas – otrais AS Latvenergo (pēc lieluma) jaudas avots. Latvenergo termoelektrostacijas elektroenerģijas ražošanai izmanto koģenerāciju (termofikāciju), kas ir siltumenerģijas un elektroenerģijas un/vai mehāniskās enerģijas vienlaicīga ražošana vienā procesā, izmantojot „izejvielas” – organisko kurināmo (ogle, nafta, mazuts, kūdra, slānekli un citi), kā arī patērētāju centralizētu siltuma apgādi, izmantojot siltuma dzinējā nostrādātā tvaika (no tvaika turbīnas) vai gāzes (no gāzes turbīnas) siltumu. To veiksmīgi organizējot, iespējams ietaupīt ievērojamus kurināmā daudzumus, kā arī būtiski samazināt izmešus atmosfērā, tai skaitā arī siltumnīcefekta gāzes (SEG) emisijas.

Tādu elektrostaciju, kurā nostrādātās darba vielas siltumu izmanto elektroenerģijas ražošanai un patērētāju apgādei ar siltumu, sauc par termoelektrocentrāli (TEC).

Lietderīgi izmantojot TEC nostrādātā tvaika siltuma enerģiju (kompleksi apgādājot patērētāju ar elektroenerģiju un siltumu), iespējams iegūt ievērojamu kurināmā ekonomiju. Siltumu TEC patērētājiem nodod ar karsta ūdens vai nostrādātā tvaika starpniecību. Tvaiks rūpniecības uzņēmumos ir nepieciešams dažādu izejvielu termiskai apstrādei, siltuma iegūšanai siltumapmaiņas aparātos, kā arī tvaika āmuru, sūkņu, kompresoru un tamlīdzīgu mašīnu darbināšanai. Minētajos procesos ir nepieciešams tvaiks ar spiedienu 1,5—15 bar, bet dažos gadījumos arī ar augstāku. Atkarībā no rūpniecības uzņēmuma īpatnībām un prasībām, kā arī no tvaika piegādes viedokļa tvaiku parasti nodod pārkarsētu, ne mazāk kā par 25°C.

Rūpniecības uzņēmumu tehnoloģiskajos procesos izmanto arī karsto ūdeni ar temperatūru 150—180 °C. Visvairāk tomēr izmanto karsto ūdeni ar temperatūru 55—150 °C apkurināšanas– ventilācijas un sadzīves vajadzībām.

Viens no galvenajiem elementiem TEC tehnoloģiskā shēmā ir enerģētiskais tvaika katls (EK), kurā, sadedzinot kurināmo — dabasgāzi vai mazutu, ūdeni pārvērš tvaikā. Lai katls spētu darboties, tam nepārtraukti jāpievada kurināmais, ūdens, gaiss, bet jāatvada saražotais tvaiks un dūmgāzes.

Katla pamatkurināmais ir dabasgāze, ko katli saņem no stacijas teritorijā izvietotā gāzes regulēšanas punkta (GRP), kas dabasgāzi saņem no maģistrālā gāzes vada. Gāzes regulēšanas punktā dabasgāzes spiedienu reducē un pievada katlu kurtuvju degļiem. Dabasgāzes uzkrājumu stacijā nav, un, ja kaut kādu iemeslu dēļ gāzes padevi pārtrauc, katlu kurināšanai izmanto rezerves kurināmo — mazutu. Mazutu katliem pievada pa cauruļvadiem no TEC mazutsaimniecības ar mazutsūkņiem (MS). Mazutsaimniecībai mazutu piegādā dzelzceļa cisternās pa sliežu ceļu.

Bez tvaika katliem TEC uzstādīti arī ūdens sildāmkatli. Ūdens sildāmkatlu konstrukcija ir vienkāršāka kā tvaika katliem un tos izmanto periodos, kad āra gaisa temperatūra ir zema un siltumtīkla cirkulācijas ūdens jāuzkarsē virs 110°C, kā ari režīmos, kad elektroenerģijas ražošana TEC nav ekonomiski izdevīga, bet siltumenerģija siltumtīklam jāpievada (piemēram, palu laikā, kad energosistēmai nepieciešamo elektroenerģiju spēj nodrošināt hidroelektrostacijas). Ūdens sildāmkatli izvietoti atsevišķā korpusā. To kurināšanai var izmantot dabasgāzi vai mazutu. Atšķirībā no tvaika katliem ūdens sildāmkatliem nav jāpievada barošanas ūdens, jo cauri tiem plūst siltumtīklu cirkulācijas ūdens. Katram ūdens sildāmkatlam ir ventilatori gaisa pievadīšanai kurtuvei un dūmsūcējs, kas atsūc dūmgāzes un ievada tās kopējā stacijas dūmenī.

Saražoto siltumenerģiju uzkarsētā ūdens veidā termoelektrocentrāle pievada siltumtīkliem. Ar pilsētu TEC savieno siltummaģistrāles. Visi iepriekš minētie agregāti, iekārtas un mehānismi sastāda TEC elektroenerģijas un siltumenerģijas ražošanas galveno shēmu.

AS „Latvenergo” pieder divas lielas termoelektrostacijas – Rīgas TEC-1 un Rīgas TEC-2, kur koģenerācijas režīmā ražo elektroenerģiju un siltumenerģiju. Gadā termoelektrostacijas saražo aptuveni 30% no kopējās AS „Latvenergo” saražotās elektroenerģijas un 70% no Rīgas pilsētas centralizētai siltumapgādei piegādātā siltuma.

Izstrādāto elektroenerģiju Pļaviņu HES, Ķeguma HES, Rīgas HES, Rīgas TEC– 1 un Rīgas TEC– 2 nodod A/S “Augstsprieguma tīkls”. Praktiski visa Rīgas TEC– 1 un Rīgas TEC– 2 saražotā siltumenerģija tiek nodota A/S “Rīgas Siltums”, kura realizē to klientiem.

AS „Latvenergo” arvien lielāku uzsvaru liek uz „zaļās” enerģijas ražošanu. Tiek veikta gan HES iekārtu rekonstrukcija, gan arī pētīti jauni enerģijas ražošanas veidi. Sadzīvošana ar vides prasībām ir pašsaprotama mūsdienu pasaulē, un šie vides saglabāšanas faktori ir jāņem vērā.

AS Latvenergo attīstību ietekmē tādas galvenās enerģētikas nozares attīstības tendences kā elektroenerģijas tirgus liberalizācija, brīvā tirgus politika, siltumnīcefekta gāzu emisijas samazināšana, atjaunojamo energoresursu lomas palielināšana un energoefektivitātes veicināšana.

Latvenergo koncerns ir viens no videi draudzīgākajiem elektroenerģijas ražotājiem Eiropas Savienībā. 2019. gadā 42% no Latvenergo koncerna saražotās elektroenerģijas apjoma tika iegūti no atjaunotajiem energoresursiem. AS “Latvenergo” ievērojamu daļu elektroenerģijas saražo Daugavas hidroelektrostacijās, kā arī modernizētās koģenerācijas stacijās (TEC-1 un TEC-2), kuras ražo enerģiju no dabasgāzes – videi draudzīgākā fosilā energoresursa.

AS “Latvenergo” klientiem piedāvā produktu Elektrum Zaļais. Tas apstiprina, ka elektroenerģija tiek ražota 100% no Latvijas atjaunotajiem resursiem. (Latvenergo Ilgtspējas un gada pārskats 2019, 16-18.lpp. Pieejams: https://latvenergo.lv/storage/app/media/parskati/IGP_2019_LV.pdf ).

AS “Latvenergo” 2020. gadā izstrādāja jaunu pakalpojumu Energo pulss. Tas sniedz iespēju salīdzināt klienta mājokļa elektroenerģijas patēriņu ar līdzīga veida mājsaimniecībām Latvijā, piedāvājot mājokļa elektroenerģijas patēriņa novērtējumu un energoefektivitātes padomus enerģijas resursu efektīvākai izmantošanai, nemazinot klientam ierasto komforta līmeni.

Apakšnodaļas nobeigumā secināms.

AS “Latvenergo” produkti:

-Elektrum Zaļais;

-Energo pulss.

AS “Latvenergo” elektroenerģiju saražo: hidroelektrostacijās, kā arī modernizētās koģenerācijas stacijās.

Tā kā Latvenergo koncerns ir viens no videi draudzīgākajiem elektroenerģijas ražotājiem Eiropas Savienībā, tad tas, paplašinot darbību, paredz saglabāt savu reputāciju arī turpmāk.

Nākošajā apakšnodaļā tiks pētīts alternatīvais tirgus.

2.2. Alternatīvās enerģijas tirgus pētījumi

Liberalizējot sabiedriskos jeb komunālos pakalpojumus, proti, atverot tos konkurencei, EK turpinās uzraudzīt, lai pakalpojumi ir pieejami visiem, pat reģionos, kur konkrētais pakalpojums nav rentabls. (European Comission, Liberalisation, Available at: http://ec.europa.eu/competition/general/liberalisation_en.html).

Lai gan EK liek uzsvaru uz jebkura tirgus liberalizāciju, tomēr EK apzinās, ka dalībvalsts ekonomikā var eksistēt dabisks monopols, kura infrastruktūras dublēšana būtu ekonomiski neracionāla. Neskatoties uz to, Latvijā tika realizēta tirgus liberalizācija un gāzes tirgū ienāca jauni dalībnieki. Sakarā ar tirgus liberalizācijas rezultātiem, patērētājiem ir daudz lielāka iespēja maksāt zemākas cenas. Autors norāda, ka dabasgāzes tirgus liberalizācija ir racionāls solis, jo paredz brīvu preču, pakalpojumu, darbaspēka un kapitāla plūsmu.

Lai palielinātu gāzes patērētāju labklājību, kā arī balstoties uz diskusijām par energouzņēmumu efektivitāti un sagaidāmo Eiropas atkarības no importa pieaugumu, ES nolēma atvērt dalībvalstu gāzes tirgus konkurencei un integrēt tos vienotā liberalizētā Eiropas dabasgāzes tirgū, izmantojot integrēto Eiropas tīklu un infrastruktūras tīklu operatoru sadarbību. (Slabá M., “Liberalisation of Natural Gas Market – EU Vision vs. Reality”, IES Occasional Paper, Prague, 2/2009. IES FSV Charles University, 2009, P. 3. )

ES dabasgāzes infrastruktūras tīklu integrācija, – skat. 2.14.att.

2.14.attēls. ES dabasgāzes infrastruktūras tīklu integrācija.

(Slabá M., “Liberalisation of Natural Gas Market – EU Vision vs. Reality”, IES Occasional Paper, Prague, 2/2009. IES FSV Charles University, 2009, P. 6.)

Saskaņā ar Pirmo Gāzes Direktīvu – Eiropas Parlamenta un Padomes Direktīva 98/30/EK (1998. gada 22. jūnijs) par kopīgiem noteikumiem dabasgāzes iekšējam tirgum – sākotnēji bija jāievieš tirgus atvēršana liela apjoma gāzes lietotājiem.

Pirmās Gāzes Direktīvas īstenošana un tās ietekme uz tirgiem tika novērtēta vairākos aspektos. Tirgus atvēršanas pakāpe, cenu atšķirības starp valstīm, klientu maiņas aktivitāte un jaunu dalībnieku ienākšanas dinamiku tirgos varētu uzskatīt par rādītājiem, lai novērtētu virzību uz vienotu iekšējo tirgu. (Stern, J., 1998, P. 18 ).

Lai paātrinātu liberalizācijas procesu, 2003.gadā EK izdeva Direktīvu 2003/55/EK. Galvenās tiesiskā regulējuma modifikācijas joprojām tika attiecinātas uz tirgus atvēršanu un nediskriminējošas trešo personu piekļuves nodrošināšanu infrastruktūras tīkliem. Saskaņā ar Otro Gāzes Direktīvu, visiem patērētājiem, kas nav mājsaimniecības, no 2004. gada jūlija bija tiesības saņemt dabasgāzi no pašu izvēlētā tirgotāja, bet no 2007. gada jūlija visiem patērētājiem bija jāspēj iegādāties dabasgāzi no piegādātāja pēc savas izvēles. (Eiropas Parlamenta un padomes 2003. gada 26. jūnija Direktīva 2003/55/EK par kopīgiem noteikumiem attiecībā uz dabasgāzes iekšējo tirgu un par Direktīvas 98/30/EK atcelšanu).

EK izstrādāja un 2009.gada jūlijā EP apstiprināja Direktīvu 2009/73/EK par kopīgiem noteikumiem attiecībā uz dabasgāzes iekšējo tirgu un par Otrās Gāzes Direktīvas atcelšanu, kas bija kārtējais centiens harmonizēt un pilnveidot ES dabasgāzes tirgus izveidi (Eiropas Parlamenta un Eiropas Komisijas 2009. gada 13. jūlija Direktīva 2009/73/EK par kopīgiem noteikumiem attiecībā uz dabasgāzes iekšējo tirgu un par Direktīvas 2003/55/EK atcelšanu).

Trešā Gāzes Direktīva jau nodrošināja enerģētikas tirgus efektivitāti, kā arī bija solis uz priekšu, lai izveidotu vienotu ES dabasgāzes tirgu.

2017.gadā EK nolēma papildināt Trešo Gāze Direktīvu, ko veiksmīgi 2019.gada sākumā apstiprināja arī EP. EK vēlas nodrošināt, lai visi lielākie cauruļvadi ES tiktu ekspluatēti ar vienādu pārredzamības pakāpi, būtu pieejami citiem operatoriem un tiktu ekspluatēti efektīvi. Ar šo papildinājumu tika noteikta Trešās Gāzes Direktīvas piemērojamība gāzes cauruļvadiem uz trešajām valstīm un no tām, tādējādi nodrošinot juridisko noteiktību visām ieinteresētajām personām. Grozīto Trešo Gāzes Direktīvu piemēros vienlīdzīgi visiem esošajiem un potenciālajiem nākotnes dabasgāzes maģistrālajiem cauruļvadiem. (EK, MEMO/17/4422, Brisele.) .

Pamatojoties uz ES parasību par gāzes tirgus liberalizāciju, AS Latvenergo sāka piedāvāt minēto pakalpojumu. Pamatojoties uz mājas lapā atzīmēto, “Kopējais koncerna patērētais un klientiem pārdotais dabasgāzes apjoms 2019.gadā sasniedzis 7,1 TWh, kas ir par 3% vairāk nekā 2018.gadā.2019.g.  Latvenergo koncerns ir otrais lielākais dabasgāzes patērētājs Baltijas valstīs. Kopš 2019.gada februāra Elektrum piedāvā gāzi arī Latvijas mājsaimniecībām, un gada beigās klientu skaits šajā segmentā sasniedza 5,4 tūkstošus. Kopējais koncerna dabasgāzes klientu skaits Baltijā ir 6,1 tūkstotis.” (https://latvenergo.lv/lv/par-mums/tirdznieciba).

2020. gadā dabasgāzes cenu Eiropā ietekmēja augstākas sašķidrinātas dabasgāzes (SDG) piegādes, zemāks pieprasījums siltāku laikapstākļu ietekmē un augstāks atjaunīgo energoresursu izstrādes īpatsvars Eiropā. Pārskata gadā GASPOOL (Vācijas dabasgāzes tirdzniecības birža) un TTF (virtuālais dabasgāzes tirdzniecības punkts Nīderlandes dabasgāzes tirgū) dabasgāzes (Front Month) cenas bija vidēji par 35 % zemākas nekā pagājušā gadā. GASPOOL (Front Month) vidējā cena bija 9,7 EUR/MWh un TTF (Front Month) – 9,5 EUR/MWh.” Skat. att. (AS Latvenergo 2020. gada nerevidētie pārskati: https://mdarhivs.eu?f=https://latvenergo.lv/storage/app/media/uploaded-files/01_Latvenergo%2012M%202020_LAT.pdf 7.lpp.).

2.15.attēls. Vidējā dabasgāzes cena Gaspool un TTF tirdzniecības zonās (2020. gada nerevidētie pārskati: https://mdarhivs.eu?f=https://latvenergo.lv/storage/app/media/uploaded-files/01_Latvenergo%2012M%202020_LAT.pdf 7.lpp.)

Dabasgāzes cenas ir saistītas ar naftas produktu cenām, kā rezultātā arī citu energoresursu cenas savstarpēji ietekmē dabasgāzes tirgus dinamiku. 2020. gadā Covid-19 epidēmijai pasaulē bijusi būtiska ietekme uz ekonomiku, tajā skaitā energoproduktu cenu dinamiku.

Sašķidrinātās dabasgāzes loma Eiropas dabasgāzes tirgū

SDG ir metāna gāze, kas uzglabāšanas vai transportēšanas efektivizācijai pārvērsta šķidrā veidā. Sašķidrināšanas process ietver gāzes atdzesēšanu līdz –162 °C un dažu piemaisījumu atdalīšanu. SDG aizņem aptuveni 600 reizes mazāk tilpuma nekā gāze standarta atmosfēras spiedienā. Tas ļauj transportēt gāzi lielos attālumos bez cauruļvadiem, parasti speciāli konstruētos kuģos vai autocisternās.

EK norāda, ka ģeopolitiskās problēmas, kas saistītas ar drošām un ilgtspējīgām fosilā kurināmā piegādēm joprojām ir ievērojamas, jo ES ir ļoti atkarīga no fosilās dabasgāzes importa. Šajā sakarā galvenais mērķis ir ES dabasgāzes piegāžu turpmāka dažādošana, jo īpaši tāpēc, ka ES iekšzemes ražošana nākamajās desmitgadēs turpinās samazināties. Šīs stratēģijas mērķis ir izmantot SDG un pazemes dabasgāzes uzglabāšanas potenciālu, lai padarītu ES dabasgāzes tirgu daudzveidīgāku un elastīgāku, tādējādi veicinot ES mērķi – drošu, elastīgu un konkurētspējīgu dabasgāzes piegādi. (EK, COM/2016/49, Brisele, 4.lpp. )

ES dalībvalstīm ir ātri jāizveido pieejas infrastruktūra dažādiem enerģijas avotiem, un SDG pieejamība šajā ziņā varētu dot lielu ieguldījumu līdzās jau esošajiem cauruļvadu avotiem. SDG var sniegt arī priekšrocības konkurētspējas ziņā, jo tirgi ir pakļauti daudzu starptautisko piegādātāju konkurences ietekmei. Saskaņā ar EK datiem, 2017.gadā no visa ES piegādātā SDG apjoma, galvenais importētāja bija Katara, nodrošinot 41% no visas ES importētās SDG, savukārt Nigērija nodrošināja 19%, Alžīrija 17%, Peru un Norvēģija katra pa 7%, bet ASV tikai 4%, kas ir nedaudz vairāk nekā Trinidada un Tobago (3%). (EK, Liquified Natural Gas, Available at: https://ec.europa.eu/energy/en/topics/oil-gas-and-coal/liquefied-natural-gas-lng)

2.16.attēls. ES esošo un topošo SDG termināļu atrašanās vietas. (Avots: EK, Liquefied Natural Gas. Available at: https://ec.europa.eu/energy/en/topics/oil-gas-and-coal/liquefied-natural-gas-lng.

ES pašreizējie SDG termināļi nespēj nodrošināt pietiekamu kopējo regazifikācijas jaudu, tāpēc tiek plānota turpmāka paplašināšanās.

Tā, no augstāk izriet, ka gāzes tirgu ietekmē ES politika un attiecīgie dokumenti, un Latvija, ņemot vērā ES norādes, Latvijas enerģētikas tirgum izstrādāja Enerģētikas likumu. (Pieņemts: 03.09.1998. Stājas spēkā: 06.10.1998. Publicēts: Latvijas Vēstnesis, 273/275, 22.09.1998.; Latvijas Republikas Saeimas un Ministru Kabineta Ziņotājs, 20, 15.10.1998.)

Saistībā ar ES norādēm liberalizācijas process Latvijas dabasgāzes tirgū bija sarežģīts, jo no vienas puses, Latvijas teritorijā ilgstoši darbojās viens vertikāli integrēts uzņēmums – Latvijas Gāze, kas nodrošināja dabasgāzes iepirkšanu, uzglabāšanu, pārvadi, sadali un tirdzniecību. Latvijas dabasgāzes apgādes sistēma nebija un joprojām nav savienota ar citu ES dalībvalstu, izņemot Lietuvu un Igauniju, sistēmām, un Latvijai bija tikai viens dabasgāzes piegādātājs – Krievija. Autors secina, ka infrastruktūra un dabasgāzes nozares darbības nosacījumi Krievijā izslēdza citas dabasgāzes piegādes iespējas Latvijai. No otras puses, Latvijai kā ES dalībvalstij ir saistošas ES normatīvo aktu prasības. Viena no prasībām ir izveidot vienotu enerģētikas tirgu kopienas ietvaros.

2014.g. grozījumi Enerģētikas likumā izveidoja dabasgāzes tirgus liberalizācijai labvēlīgus apstākļus jo tam bija tiesiskais regulējums.

Latvijas Gāzes reorganizācijas process bija iedalīts divās fāzēs. Pirmajā fāzē no vertikāli integrētās Latvijas Gāzes tika nodalīts pārvades un uzglabāšanas sistēmas operators, bet otrajā fāzē – SSO, – skat. 2.17. att.

2.17.attēls. Latvijas Gāzes reorganizācijas procesa shēma.

AS „Conexus Baltic Grid” tika izveidots un nodalīts no Latvijas Gāzes 2016. gada decembrī, kā vienotais dabasgāzes pārvades un uzglabāšanas sistēmu operators Latvijā.

Latvijas Gāzes reorganizācijā sākās ar akciju sabiedrības “Gaso” dibināšanu 2017. gada 22. novembrī, nodalot no Latvijas Gāzes sadales sistēmas funkciju un aktīvus. Akciju sabiedrības “Gaso” vienīgais īpašnieks ir Latvijas Gāze. Gaso nodrošina sadales infrastruktūras attīstību, dabasgāzes pieslēgumu izbūvi, sistēmas ekspluatāciju un dabasgāzes uzskaiti, kā arī avārijas dienesta darbību. (AS “Gaso”, 2018.gada pārskats. Rīga, 2019, 3.lpp., Pieejams: https://www.gaso.lv/uploads/filedir/Par_uznemumu/Finansu_parskati/2018_revidets_gada_parskats.pdf)

Latvijas dabasgāzes tirgus

Pamatojoties uz AS “Gaso” 2018.g. datiem, dabasgāze pieejama vismaz divām trešdaļām Latvijas iedzīvotāju, jo gazificētas ir tādas lielās reģionālās pilsētas kā Rīga, Daugavpils, Liepāja, Jūrmala, Rēzekne un Jelgava. Saskaņā ar Gaso datiem, Latvijā ir aptuveni 407 tūkstoši dabasgāzes lietotāju. (AS “Gaso”, 2018.gada pārskats, Rīga, 2019, 8.lpp., Pieejams: https://www.gaso.lv/uploads/filedir/Par_uznemumu/Finansu_parskati/2018_revidets_gada_parskats.pdf)

Gāzes tigus Latvijā 2019.gadā, – skat. 2.18.att.

2.18.attēls. Gazes tigus Latvijā 2019.gadā. Avots: Gaso.

(AS “Gaso”, 2018.gada pārskats, Rīga, 2019, 8.lpp., Pieejams: https://www.gaso.lv/uploads/filedir/Par_uznemumu/Finansu_parskati/2018_revidets_gada_parskats.pdf)

Latvijas dabasgāzes tirgus dalībnieki iedalāmi 4 grupās, proti, PSO, SSO, dabasgāzes tirgotāji un dabasgāzes lietotāji. Autors norāda, ka pēc Latvijas Gāzes reorganizācijas gan PSO, gan SSO saglabāja monopolstāvokli pārstāvētajās dabasgāzes apakšnozarēs, proti, sadales, pārvades un uzglabāšanas sistēmu pakalpojumu sniegšanā.

Saskaņā ar SPRK datiem, Latvijas dabasgāzes tirgotāju reģistrā ir reģistrēti 19 dabasgāzes tirgotāji – iespēja tirgot dabasgāzi Latvijas teritorijā, – skat. 1.pielikumā.

Latvijas dabasgāzes mazumtirdzniecības tirgus dalībniekiem uzskatāmi 4 dabasgāzes tirgotāji:

 Latvijas Gāze;

 Latvenergo;

 SIA “Enefit”;

 SIA “AJ Power Gas”. (Datu avots: SPRK. Pieejams: https://mdarhivs.eu?f=https://www.sprk.gov.lv/sites/default/files/editor/Enerģētikas%20tarifi/Dabasgāze/Dabasgāzes%20tirgotāju%20kontakti%2026032019.pdf).

Pēc Latvenergo publiskoto 2018.gada pārskata, dabasgāzes klientu skaits pārsniedz 400 uzņēmumu. Pārdotais dabasgāzes apjoms sastāda 1% no Latvijas dabasgāzes tirgus. (AS “Latvenergo”, Ilgtspējas un gada pārskats, Rīga, 2019, 84.lpp. Pieejams: https://www.latvenergo.lv/files/news/LE_ilgtspejas_gada_parskats_2018.pdf).

Saskaņā ar SIA “Enefit” publiskoto informāciju, šī uzņēmuma dabasgāzes klientu skaits pārsniedz 300 uzņēmumu. (SIA “Enefit”, Par mums, Pieejams: https://www.enefit.lv/majai/par-mums ).

SIA “AJ Power Gas” uzskatāms par maznozīmīgāko aktīvo Latvijas Gāzes konkurentu gan no iegūtās tirgus daļas, gan komerciālo aktivitāšu intensitātes Latvijas dabasgāzes mazumtirdzniecības tirgū.

Tirgus riski

Latvijas dabasgāzes nozarē eksistē 2 riski – dabasgāzes piegāžu avotus un piegāžu drošību, kā arī Latvijas dabasgāzes nozares piesaisti Rietumeiropas dabasgāzes tirdzniecības punktam.

Atvērta dabasgāzes tirgus apstākļos dabasgāzes tirgotājiem nav pienākums dabasgāzi glabāt Inčukalna PGK. Autora viedoklis tiek apstiprināts intervijās, norādot, ka dabasgāzes rezervju uzglabāšana ir Conexus Baltic Grid atbildība. Latvijas Gāzes vadība norāda, ka uzglabāšanas sistēmas operatoram ir pienākums glabāt noteiktas dabasgāzes rezerves, lai stiprinātu Latvijas valsts enerģētisko drošību neparedzētos gadījumos. Saskaņā ar Ministru kabineta 2011. gada 19. aprīļa noteikumu Nr. 312 “Enerģijas lietotāju apgādes un kurināmā pārdošanas kārtība izsludinātas enerģētiskās krīzes laikā un valsts apdraudējuma gadījumā” 12.1 punktā noteikto, vienotais dabasgāzes pārvades un uzglabāšanas sistēmas operators Conexus Baltic Grid ir spiests rīkot izsoli par aktīvās dabasgāzes daudzuma uzglabāšanu un pieejamības nodrošināšanu Inčukalna PGK. Autors interviju gaitā secināja, ka šāda situācija veidojas, jo dabasgāzes tirgotāji ar mazu klientu portfeli nav motivēti samazināt peļņas apjomu, maksājot uzglabāšanas tarifu. Pēc autora domām, šāda situācija var radīt enerģētisko krīzi, jo apkures sezonā dabasgāzes piegādes pa cauruļvadiem no Krievijas vai citām kaimiņvalstīm ir ļoti limitētas, ņemot vērā augsto patēriņa līmeni konkrētajās valstīs.

Kā citu Latvijas dabasgāzes tirgus risku jāatzīmē Latvijas dabasgāzes tirgus cenu piesaisti likvīdajam Vācijas dabasgāzes tirdzniecības punktam – Gaspool. Autors norāda, ka šāda situācija ir izveidojusies, jo Baltijas reģiona dabasgāzes tirdzniecības punkts GET Baltic nav pietiekami likvīds, lai to izmantotu par dabasgāzes tirgus cenu atsauci. Intervijas respondenti norāda, ka Gaspool nav tieši saistīts ar Latviju un neatspoguļo tirgus tendences Baltijas reģionā. Autors secina, ka dažādi ekonomiskie procesi, kā arī dabas stihijas Rietumeiropā ietekmē dabasgāzes cenas Latvijas dabasgāzes tirgū. Balstoties uz autora pieredzi, Latvijas dabasgāzes tirgū rodas absurdas situācijas, piemēram, sausi laikapstākļi pazemina ūdenstilpņu līmeni Vācijas upēs, kas rezultējas ar ogļu piegāžu samazinājumu, tāpēc aug pieprasījums pēc dabasgāzes Vācijā, bet pieprasījuma ietekmē pieaugošās dabasgāzes cenas tiešā veidā atspoguļojas arī Latvijas dabasgāzes tirgū, lai gan Baltijas reģionam nav ekonomiska sakara ar Vācijas ogļu energoresursu industriju. Dabasgāzes pielietojums un pieprasījuma palielinājums Latvijas tautsaimniecībā varētu būt, koncentrējoties uz transporta sektoru. AS “Gaso”, Dabasgāzes nozares attīstība: pastāvēs, kas pārvērtīsies. (Pieejams: https://www.gaso.lv/zinas/dabasgazes-nozares-attistiba-pastaves-kas-parvertisies).

Dabasgāzes ienākšana transporta sektorā varētu radīt strauju kāpumu vides ilgtspējas un energoefektivitātes rādītāju uzlabošanā Latvijā. Tirgus liberalizācijas procesā Latvijā tika konstatēti sekojošie ieguvumi un riski, – skat. 2.19.att.

2.19.attēls. Ieguvumi un riski dabasgāzes lietotājiem (Pētījums, 2021)

Pamatojoties uz autora pētījumiem, konstatēts jauns inovatīvs produkts enerģētikas nozarē, kuru jau aktīvi pielieto ārzemēs. Jauns produkts ir CNG, kāds jau pasaulē tiek plaši izmantots sabiedriskā, kravas un privāto transportlīdzekļu sektoros.  Šis enerģijas veids „tiek izmantots vairāku lielo automobiļu ražotāju jaunāko modeļu hibrīdauto. Tiek izceltas šī enerģijas veida izcilās īpašības: izmeši no saspiestās dabas gāzes ir daudz zemāki, nekā no degvielas; dabasgāze saudzē apkārtējo vidi, jo tiek transportēta pa cauruļvadiem, nevis ceļiem vai dzelzceļu.” (Kas ir CNG., tiešsaiste)

„Saspiestā dabasgāze (CNG) ir gadu desmitiem zināms degvielas tips, kuru izmanto vairāk nekā 20 miljoni transportlīdzekļu visā pasaulē, tādēļ, iespējams, arī Latvijā varētu būt viens uzņēmums, kas dēļ šī produkta varēs paplašināt savu tirgu.” (lsm.lv, iešsaiste, Publ. 13. Aprīlis, 2020)

„Par nākotnes transporta enerģiju jau ilgi tika uzskatīta elektrība, tomēr tās lietošanai transportā šobrīd ir daudz trūkumu. Autoražotājiem tikmēr jāpakļaujas arvien striktākām emisiju normām. Daudzviet Eiropā jau vairākus gadus ieviesti aizliegumi iebraukšanai pilsētās ar dīzeļauto, jo dīzeļdegvielas izplūdes gāzēs ir liels daudzums smalko putekļu un slāpekļa oksīdu, kas kaitē mūsu plaušām un videi kopumā.” (lsm.lv, Tiešsaiste, Publ. 13. Aprīlis, 2020).

Autora pētījums parāda, ka uz doto brīdi CNG ir perspektīva un būs pieprasīta, ka CNG ir daudz priekšrocību. Piemēram, CNG ir efektīva un palīdz ietaupīt. Autovadītāji to var izvēlēties, jo tas ir ekonomisks gan degvielas cenu, gan arī patēriņa ziņā. CNG ir salīdzinoši augsta aizdegšanās temperatūra – 650 °C (benzīnam – 300 °C, sašķidrinātajai naftas gāzei – 400 °C) un augsts oktānskaitlis – 120–130. Augsts oktānskaitlis ļauj sasniegt augstāku saspiešanu, kas savukārt ļauj sasniegt augstāku degvielas izmantošanas efektivitāti. CNG ķīmiskās īpašības mazina motora radīto trokšņu līmeni sadegšanas procesā, jo augstāks ir degvielas oktānskaitlis, jo vienmērīgāk notiek degvielas sadegšana. Atšķirībā no benzīna, dīzeļdegvielas un LPG, CNG uzpildi rēķina kilogramos, tādēļ, salīdzinot cenas, ir jāņem vērā, ka viens kilograms CNG, salīdzinot ar vienu litru benzīna, dod aptuveni pusotru reizi vairāk enerģijas. Salīdzinājumu var redzēt 2.20.att

2.20.attēls. Enerģētiskās vērtības salīdzinājums. (GASO informācija. 01.11.2020.)

Speciālisti prognozē, ka salīdzinot ar benzīna spēkratu, CNG auto degvielas patēriņš ir aptuveni par trešdaļu mazāks. Tādējādi, tas nozīmē, ka auto darbināšanai izmantot CNG, nevis dīzeļdegvielu vai benzīnu, ir par aptuveni trešdaļu lētāk – protams, atkarībā no konkrētiem salīdzināmiem modeļiem un vienādām motoru jaudām un tilpumiem.

Pēc gāzes tirgus izplatītāju pētījuma konstatēts Latvijā darbojošās trīs DUS, kas izplata CNG: caur kompāniju “Virši – A”, kurai pieder publiskās CNG uzpildes stacijas, – skat. 2.21.att.

2.21.attēls. CNG uzpildes stacijas (GASO informācija. Dati aktualizēti 01.11.2020., 4.lpp.)

Pētījums parāda, ka gan kā CNG produkts, gan DUS kā šī produkta izplatīšanas veids Latvijā ir perspektīvs. Dati norāda, ka ES jau tiek izmantoti vairāk nekā 2 miljoni ar CNG darbināmu transportlīdzekļu un darbojas ap 3525 CNG degvielas uzpildes stacijām. Tādējādi, perspektīva ir arī Latvijas tirgum. Arī blakus valstis ir ierīkojuši CNG uzpildes Stacijas ar kopskaitu 26: 20 atrodas Igaunijā, 6 izvietotas Lietuvā.

Tā kā ES ir stratēģiski apstiprinājusi zaļo politiku, tad tieši šis produkts atbilst tā prasībām. CNG ir videi draudzīga un palīdz ierobežot veselībai kaitīgos izmešus. Šī iemesla dēļ arī aizvien vairāk uzņēmumu un komunālo dienestu visā Eiropā dod priekšroku CNG autoparkiem, – pamatojums skat. 2.22.att.

CNG auto ir konkurētspējīga cena. Ja vēl pirms apmēram pieciem gadiem ar CNG darbināmo auto cenas bija augstākas nekā tradicionālo degvielu auto, tad šobrīd cenu līmenis ir faktiski izlīdzinājies, un daži ar CNG darbināmo auto modeļi ir pat lētāki nekā to tradicionālo degvielu analogi.

2.22.attēls. CNG priekšrocības (GASO informācija. 4.lpp.)

ES tirgū šo gāzi izmanto sekojošie 68 dabasgāzes transportlīdzekļu modeļi: 23 vieglajā autotransportā, 11 vieglajā kravas transportā, 13 smagajā autotransportā un 21 autobusu pārvadājumos. (The NGVA Europe Vehicle Catalogue, 2019.).

Nākošā CNG priekšrocība: tās ir uzpilde – ātra. Atkarībā no degvielas tvertnes tilpuma vidēji publiskā uzpildes stacijā vieglais auto var tikt pilnībā uzpildīts ar CNG apmēram 3–7 minūšu laikā.

CNG var lietot ne tikai privātajiem, bet arī citiem transprta līdzekļiem: mazlitrāžas viegliem auto, smago autotransportu un autobusiem. Galvenais CNG pircējs būs sekojošo auto vadītāji:

– privātais autotransports,

– komunālo dienestu transports,

– piegādes servisu transports,

– sabiedriskais transports pilsētās,

– starppilsētu sabiedriskais transports. (GASO informācija. Dati aktualizēti 01.11.2020.)

2017.gada 25.aprīlī tika pieņemts Alternatīvo degvielu attīstības plāns 2017-2020.gadam, kas ietver pirmo stratēģiju alternatīvo degvielu ieviešanai Latvijā. Ņemot vērā, ka ūdeņradis, kā alternatīva degviela nav pietiekami izklāstīta minētajā plānā, kā arī nav noteiktas veicamās darbības, lai veiktu sekmīgu ūdeņraža kā alternatīvās degvielas ieviešanu Latvijā, ir nepieciešams veikt papildus darbības. Līdz 2018.gadam tikai viena ūdeņraža uzpildes stacija ir izvietota Latvijā.

Ūdeņradis kā alternatīvā degviela transporta nepieciešamībām var tikt saražots izmantojot atjaunojamos energoresursus. Nepieciešamie resursi ūdeņraža ražošanai ūdens-elektrolīzes procesa rezultātā ir ūdens un elektrība. Šāda veida ūdeņraža ražošana nerada SEG emisijas.

2018.gada 6.februāra Ministru Kabineta noteikumi Nr.78 “Prasības elektrotransportlīdzekļu uzlādes, dabasgāzes uzpildes, ūdeņraža uzpildes un krasta elektropadeves iekārtām” nosaka normatīvo regulējumu attiecīgās alternatīvās degvielas ieviešanai, kā arī ietver tehniskās specifikācijas ūdeņraža uzpildes punktiem, kas ir izveidoti vai tiks izveidoti. Minētajiem pieslēgumiem ir jāatbilst vairākiem ISO standartiem, kas ievieš nosacījumus gāzveida ūdeņradim. (ES rekomendācijas, 2020).

Papildus pētījumā konstatētajam, jāatzīmē ES Ūdeņraža stratēģiju 2030. gadam, ar kuru ES ir apņēmusies līdz 2050. gadam panākt neitrālu oglekļa emisiju bilanci, ir izvirzīti tālejoši mērķi, kuru īstenošanai būs ievērojami jāpārveido kontinenta esošās enerģētikas sistēmas un ekonomikas nozares. Enerģētikas sistēmas integrācijas stratēģijā ir izklāstīts redzējums, kā paātrināt pāreju uz integrētāku energosistēmu, atbalstot tīru enerģiju un klimata ziņā neitrālu ekonomiku, vienlaikus stiprinot energoapgādes drošību, aizsargājot veselību un vidi, kā arī veicinot izaugsmi un globālu vadību rūpniecībā. Nākamās paaudzes ES atveseļošanas plāns, kas ietverts minētajā ES stratēģijā, uzsver “nepieciešamību labāk integrēt enerģētikas sistēmu kā daļu no tās centieniem piesaistīt ieguldījumus galvenajās tīrajās tehnoloģijās un vērtību ķēdēs. (What is energy system integration? Tiešaiste) Tātad, vērā ņemams tīrs un novatorisks process, kas saistīts ar CNG. AS “Latvenergo” vēl 2009. gadā izstrādāta pirmā Korporatīvās sociālās atbildības politikas redakcija paredzēja pozicionēt uzņēmumu kā videi draudzīgu.

Lai noteiktu CNG izplatīšanas iespējas caur DUS, ir jāpēta attiecīgais tirgus.

Akciju sabiedrība “Virši-A” ir lielākais pašmāju degvielas tirgotājs ar 100% Latvijas kapitālu. Savu darbību pirmo reizi reģistrēja Latvijas Republikas Uzņēmumu reģistrā 1995.gada 6. Janvārī. (https://www.virsi.lv/lv/kontakti)

SIA “Neste Latvija” kā Neste Oy uzsāka savu darbību Latvijā 1990. Gadā. Tika nodibināts meitas uzņēmums 1993.gada 7. jūnijā ar nosaukumu SIA “Neste Oil Latvija”. Uzņēmums nodarbojas ar naftas produktu mazumtirdzniecību, vairumtirdzniecību, auto ķīmijas tirdzniecību un naftas termināla pakalpojumiem Rīgas brīvostā. (https://www.neste.lv/lv/content/par-uz%C5%86%C4%93mumu)

SIA East West Trasit darbojas zem AS “Latvijas nafta” zīmola, kas ir Latvijas valsts privatizēts naftas produktu apgādes uzņēmums. Uzņēmums dibināts 1996. gadā. 2017. gada beigās uzņēmuma DUS tīklu veidoja 46 stacijas. (https://www.firmas.lv/profile/east-west-transit/40003295522)

Circle K ir viens no lielākajiem degvielas mazumtirgotājiem Latvija. Dibināts 1992. gadā. Iepriekš uzņēmums Latvijā bija plaši atpazīstams, kā “Statoil”, taču 2017. gadā uzsāka zīmola maiņu. Pamatdarbības veids ietver degvielas un eļļas produktu mazumtirdzniecību, u.c. (https://www.circlek.lv/par-mums)

KOOL DUS jauna koncepta uzpildes stacija. Degviela, tiek ievesta no Orlen Lietuvā. KOOL Premium dīzeļdegviela tiek ražota Latvijā, un piedeva tiek iepirkta no ASV bāzēta uzņēmuma Lubrizol. Uzņēmuma pārstāvji apgalvo, ka jaunajam zīmolam, iekļaujoties starp esošajām DUS, lielākais izaicinājums bija pārdot ideju un dot ticību citiem, ka ideja var strādāt. KOOL vēlējās radīt konceptu, kas būtu ar atturīgu piezemētu raksturu, elastīgs un mājīgs. (http://www.kool.lv/)

Domājot par CNG izplatīšanu var ņemt vērā tieši šo uzņēmumu darbības specifiku. Papildus jāpēta Portera 5 speku modelis gāzes tirgum, nosakot to nozīmi, – skat. 2.2.tab.

2.2.tabula

Portera 5 spēku modelis gāzes tirgum (Autora pētījums, 2021)

Parametri

Nozīme

Apraksts

Apdraudējums no aizstājējprecēm

Augsts

Tirgus ir pārsātināts ar līdzīgiem produktiem, taču uzpildes staciju skaita ierobežojums, lai apmierinātu tirgu, vēl nav sasniegts. Uzņēmumi pārdod pilnībā standartizētus produktus. Konkurence ir liela, ir liels skaits lielu spēlētāju, kuru sāncensība ir ārkārtīgi apgrūtināta.

Nozares iekšējās konkurences draudi

Augsts

Uzņēmuma (Latvenergo) perspektīvais tirgus ir ļoti konkurētspējīgs un daudzsološs. Pilnīga produktu cenu atkarība no naftas/gāzes cenām. Lielākie spēlētāji nodrošina pēc iespējas lielāku cenu kontroli.

Jauno spēlētāju ienākšana/draudi

Augsts

Neskatoties uz augsto sākotnējo ieguldījumu līmeni un ilgu atmaksāšanos, diezgan augsts licencēšanas prasību līmenis, jaunu spēlētāju parādīšanās risks ir ļoti augsts tirgus izredžu un izaugsmes tempu dēļ.

Klientu zaudēšanas draudi

Augsts

Klientu portfelim ir augsti riski (līdz ar galveno klientu aiziešanu – ievērojams pārdošanas kritums). Ekonomiskās situācijas ietekme uz pirktspēju

Piegādātāju nestabilitātes draudi

Zems

Piegādātāju stabilitāte, diezgan liela piegādātāju izvēle, tas viss kopā rada zemu piegādātāju draudu līmeni.

Portera 5 spēku modelis ļauj izpētīt draudu nozīmi no esošiem 5 ārējiem spēkiem, kas ietekmē gāzes tirgu, un ko var ņemt vērā AS Latvenergo domājot par tirkus paplašināšanos. Tātad drošākais sabiedrotais gāzes piegādē ir to piegādātāji, kuriem uz doto brīdi ir zema ietekme uz gāzes piegādi DUS, kā arī citiem patērētājiem. Prognozēts, ka pastāvot diezgan lielai piegādātāju sistēmai, krasi samazinās piegādātāju draudu līmenis.

Praktiskā daļa

3.AS Latvenergo paplašināšanas stratēģijas noteikšana alternatīvajā tirgū

Kā bija izpētīts teorētiskajā daļā, izņemot klasiskās stratēģijas, izņēmumu situācijās var rasties spontānās stratēģijas, kuras paredz savdabīgu uzņēmuma attīstību vai paplašināšanos. Izņēmumu situācijas mudina pētniekus skatīt uzņēmuma stratēģiju tās reālajā vidē. Tā, autors ņems vērā šo secinājumu, un izstrādājot jaunu – izņēmumu situācijā pielietojamu – tirgus paplašināšanas stratēģiju, kuras pamatā pamatojosies uz teorētiskajā daļā pētītiem rezultātiem.

SWOT matricas pamatā ir uzņēmuma iekšējās/ārējās vides analīze, kuras uzdevums ir noskaidrot uzņēmuma situāciju un iespējas, – skat. 3.1.tab.

3.1.tabula

SWOT analīze AS Latvenergo alternatīvajam tirgum. (Kotler P., G.Armstrong., b.g., 77) (Autors, 2021)

 

Aspekti, kas palīdz sasniegt mērķi

Aspekti, kas kavē sasniegt mērķi

Iekšējie aspekti (attiecas uz Latvenergo)

Stiprās puses

Jauns- perspektīvs produkts

Pakalpojuma pielāgošana klientu pieprasījumam

Kvalificētie speciālisti

Zema cena

Droša pakalpojuma piegāde

Atbilst ES prasībām

Kopā: 6

Vājās puses

Nepilnīgi izmantotas sabiedriskās attiecības,

Neliela pieredze gāzes produktu tirgū

Nepilnīgi aptverts noieta tirgus

Nav reklāmas kampaņas

Kopā: 4

Ārēji aspekti (attiecas uz apkārtējo vidi)

Iespējas

Paplašināšanās iespējas

Ārējā finansējuma saņemšana

ES politika

Enerģētikas brīvā tirgus attīstība

AS peļņas palielinājums

Kopā: 5

Draudi

Ekonomiskās situācijas pasliktināšanās

Pandēmijas sekas:

– uzņēmumu skaita samazināšanās;

– pieprasījuma samazinājums

-ienākumu samazinājums

-auto atrodas dīkstāvē

Konkurentu skaits

Kopā: 6

 

Pozitīvi

Negatīvi

Ņemot vērā izpētīto šajā apakšnodaļā ir jāsecina, ka uzņēmumam prognozējamas alternatīvajā tirgū 6 draudi, kam tas var pretstatīt 6 savu iekšējo speku. 5 atzīmētās iespējas palīdzēs palielināt spēku cīņā pret draudiem. Vājās puses iespējams nākotnē uzlabot.

Uzņēmumam ir 4 vājās puses, kas var pastiprināt ārējo draudu iedarbību, jo uzņēmums nevarērs tos pārvarēt. Savukārt, ārējās iespējas, kuri ir 5, var palīdzēt uzlabot uzņēmuma darbību tirgū. Uzlabojoties situācijai valstī prognozējams, ka jauna dabasgāzes produkta ienākšana transporta sektorā varētu radīt strauju pieprasījuma kāpumu, jo jau pašlaik saspiestā dabasgāze (CNG), kuru izmanto vairāk nekā 20 miljoni transportlīdzekļu visā pasaulē.

Balstoties uz esošām apkopotiem rezultātiem SWOT analīzes matricā (skat. 3.1.tab.), tika noteikta faktoru summu, kas iegūti analīzes rezultātā, un to pārnesot SWOT modelī stratēģijas noteikšanai, tika sasniegts pirmais pētnieka mērķis, pamatojoties uz stipro un vājo pušu, iespēju un draudu rezultātiem, noteikt stratēģiju, kuru Latvenergo pielietos praksē.

3.2.tabula

SWOT matricas stratēģija Latvenrgo alternatīvajā tirgū (Kotler P., G.Armstrong., b.g., 78) (Autors, 2021)

Stiprās puses

Vājās puses

Attīstīties

(SO stratēģija)

6

Noturēt pozīcijas (ST stratēģija)

4

Iespējas

Draudi

Novākt ražu

(WO stratēģija)

5

Aiziet no tirgus

(WT stratēģija)

6

Ņemot vērā lielāko faktoru summu no SWOT analīzes var secināt pēc 3.2.tab., ka Latvenergo ieteicams realizēt alternatīvajā tirgū 2 stratēģijas praksē:

-SO stratēģija – izmantojot savu spēku, īsteno iespējas. Jācenšas panākt, lai būtiskie faktori koncentrētos šajā matricas laukā; Kombinācijas izmantošana: S – Iekšējais spēks kas drīkst palīdzēt sabiedrībai sasniegt tās mērķus un O- tās priekšrocības, no ārējiem faktoriem, ko sabiedrība varbūt būs spējīga izmantot;

-WT stratēģija – mērķis ir minimizēt vājās puses un izvairīties no ārējiem draudiem; Kombinācijas izmantošana: W-Iekšējs ierobežojumi, kas var traucēt spēju sasniegt tās mērķus, un T – pašreizējie ārējie faktori un tie, kas pastāv pašlaik un vēl var rasties, kuri sekundē izmainīs kompānijas mērķus uz negatīvo pusi.

Uzņēmuma paplašināšanas noteikšanai tika izmantota Ansofa matrica, pēc kuras var noteikt “uzņēmuma-tirgus” izaugsmes stratēģiju, – skat. 3.1.att.

Veicot SWOT pozīciju ievietošanu Ansofa matricā, iegūstam “uzņēmuma-tirgus” izaugsmes stratēģiju.

 

Esošais

tirgus

Jaunais

ESOŠS

IESPIEŠANĀS TIRGŪ

(sasniegt lielāku tirgus daļu)

6

TIRGUS ATTĪSTĪBA

(esošā prece jauniem segmentiem)

4

JAUNS

PRODUKTA ATTĪSTĪBA

(jauna prece esošā tirgū)

5

DIVERSIFIKĀCIJA

(jauna prece jaunā tirgū)

6

3.1.attēls. Ansofa “uzņēmums-tirgus” izaugsmes stratēģija (Ansoffs, 1999, 49)

Ansofa stratēģijas noteikšanas modelis, saistīts ar prognozēm iespiešanos tirgū, un šis modelis ir efektīvs, jo Latvijas tirgus vēl nav pilnībā piesātināts ar CNG produktu. Izrietot no šāda fakta – šāda veida precēm, Latvenergo vēlas paplašināt noieta tirgu.

Ar preču kustības intensifikācijas palīdzību (aktīvu informāciju par preces virzīšanu tirgū) un īpaši konkurētspējīgām cenām palielina preču pārdošanas iespējas, un paredz piesaistīt lietotājus, kas agrāk nav lietojuši Latvenergo produkciju.

Lielākā summa attiecīgi iekrīt „iespiešanās tirgū” stratēģiju, kas paredz sasniegt lielāku tirgus daļu, un „diversifikācijas stratēģiju” ar ieiešanu jaunā tirgū ar jaunu preci. Tādejādi, Latvenergo tiek paredzēts pielietot vienu no divām Ansofa “uzņēmuma-tirgus” izaugsmes stratēģijām.

Strateģiskās pozīcijas

Esošais tirgus

Stiprās puses

Jaunais tirgus

Vājās puses

ESOŠS produkts/

Iekšējie aspekti

IESPIEŠANĀS TIRGŪ

(sasniegt lielāku tirgus daļu)

Attīstīties

(SO stratēģija)

6

TIRGUS ATTĪSTĪBA

(esošā prece jauniem segmentiem)

Noturēt pozīcijas (ST stratēģija)

4

JAUNS produkts/ Ārējie aspekti

PRODUKTA ATTĪSTĪBA

(jauna prece esošā tirgū)

Novākt ražu

(WO stratēģija)

5

DIVERSIFIKĀCIJA

(jauna prece jaunā tirgū)

Aiziet no tirgus

(WT stratēģija)

6

3.2.attēls. SWOT- “uzņēmuma-tirgus” izaugsmes modelis Latvenergo (Autors, 2021)

Izstrādātais modelis paredz stratēģijas kombināciju izvēli „ārkārtas situācijās”, kad ārējo draudu skaits ir vienāds vai lielāks par iekšējo spēku un ārējās iespējas paplašināties ir stipri ierobežotas, tas kopumā ne tikai negatīvi ietekmē uzņēmuma darbību, bet paplašināšanās ir gandrīz neiespējama. Te par piemēru skatāma situācija COVID-19.

No 3.2.att. izriet, ka pašreiz Latvenergo ieteicams izvērtēt iespiešanās tirgū stratēģiju, ar iespēju sasniegt lielāku tirgus daļu, kombinācijā ar attīstības stratēģiju – SO, ņemot vērā iekšējo spēku un iekšējās vājās vietas.

Otra stratēģiju kombinācija paredz izvērtēt diversifikācijas stratēģiju ar ieiešanu jaunajā tirgū ar jauno preci, ciešā saistībā ar WT stratēģiju- ar aiziešanu no alternatīvā tirgus, kur tiek ņemta vērā: iekšējās vājās puses un ārējie draudi kopsummā dot 10 punktus, kas ir vienāds ar kopsummu SO stratēģijas gadījumā (10 punkti).

Izskatot unikālās iespējas realizēt praksē autoru kolektīva Charles W. L. Hill, Gareth R. Jones, izstrādāto „klientu, produkta un tirgus paplašināšanās modeli”, autors pielāgos to Latvenergo alternatīvajam tirgum, – skat. 3.3. att.

 

Piedāvā produktus tikai vienai klientu grupai

Piedāvā produktus

vairākām klientu mērķagrupām

Piedāvā zemas cenas produktus klientiem

Fokuss uz izmaksu- partnerattiecību stratēģiju

CNG produkta cena ir zemākā, nekā degvielai un auto gāzei uzpildes stacijās

Izmaksu- partnerattiecību stratēģija

Izplatīt CNG uzpildes stacijām, piesaistot caur tiem individuālos pircējus

Piedāvā unikālus vai

atšķirīgus produktus klientiem

Fokuss uz diferenciācijas stratēģiju

Diferenciācijas stratēģija

3.3. attēls. Klientu, produkta un tirgus paplašināšanās modelis. (Essentials of Strategic Management. 2019. , 118) (Autora papildinājums Latvenergo, 2021)

Klientu, produkta un tirgus paplašināšanās modelī ieteicams izvēlēties fokusa uz izmaksu- partnerattiecību stratēģiju, un piedāvāt zemas cenas produktu tikai vienai klientu grupai DUS: Latvenergo gadījumā –alternatīvajā tirgū CNG produkta cena ir zemākā, nekā degvielai un auto gāzei uzpildes stacijās.

Otra alternatīva: pielietot izmaksu- partnerattiecību stratēģiju, kas paredz izplatīt zemas cenas produktu vairākām klientu mērķagrupām: CNG uzpildes stacijām, piesaistot caur tiem individuālos pircējus.

Tādejādi, Latvenergo ieteicams tirgus paplašināšanai alternatīvajā tirgū izvēlēties abas stratēģijas, kuras paredz piedāvāt mērķtirgum: vienai klientu grupai vai vairākām klientu grupām -zemas cenas produktu CNG.

Tālāk nepieciešams izskatīt alternatīvā tirgus pievilcību paplašināšanas pielietošanai.

Šī kritēriju grupa raksturo tirgus pievilcību pārdošanas potenciāla ziņā ilgtermiņā (ietver vismaz 3 gadus). Šīs grupas faktori ir: segmenta kapacitāte un izaugsmes temps, segmenta ienākumi, tirgus izaugsme un pārmaiņu temps nozarē, – skat. 3.3.tab.

3.3.tabula

Latvenergo alternatīvā tirgus pievilcība paplašināšanas pielietošanai (Autors, 2021)

Tirgus pievilcības kritērijs

Apraksts

Segmenta kapacitāte (EUR)

jo lielāks segmenta lielums, jo lielāks potenciālais pārdošanas apjoms tirgū

Segmenta augšanas temps (%)

jo augstāks segmenta pieauguma temps, jo lielākas iespējas palielināt pārdošanas apjomus

Segmenta ienākumi (в %)

jo augstāka ir biznesa potenciālā rentabilitāte segmentā, jo augstāks ir uzņēmuma ienākumu līmenis

Tirgus briedums

jo jaunāks tirgus brieduma cikls, jo augstākas ir biznesa perspektīves

Tirgus nosacījumu izmaiņu ātrums

jo augstāks ir tirgus apstākļu izmaiņu temps (izmaiņas tehnoloģijā, pieprasījumā, konkurences faktoros), jo lielāka vajadzība pastāvīgi pielāgoties jaunajai tirgus realitātei un augstākas pielāgošanās izmaksas

Latvenergo alternatīvā tirgus pievilcība paplašināšanas pielietošanai ir tad, ja izpildās 3.3.norādītie nosacījumi: jo lielāks segments, jo lielāks potenciālais pārdošanas apjoms tirgū, tādējādi nepieciešams (ieteicams) pielietot vienu stratēģiju: piedāvāt produktu vairākām klientu mērķagrupām, palielinot segmentu, -skat. 3.3. attēls.

Latvenergo alternatīvā tirgus pievilcība paplašināšanas pielietošanai izpildās tad, kad būs jo augstāks segmenta pieauguma temps, jo lielākas iespējas palielināt pārdošanas apjomus. Šajā sakarā ieteicams pielietot produkta pārdošanas stimulēšanas paņēmienus, mārketinga kampaņas un produkta virzīšanu tirgū paņēmienus.

Latvenergo alternatīvā tirgus pievilcība paplašināšanas pielietošanai izpildās tad, kad būs jo augstāka biznesa potenciālā rentabilitāte segmentā, jo augstāks būs uzņēmuma ienākumu līmenis. Šajā gadījumā ieteicams paredzēt pārdošanas veicināšanas akcijas, peļņas un apgrozījuma palielināšana.

Latvenergo alternatīvā tirgus pievilcība paplašināšanas pielietošanai izpildās tad, kad būs -jo jaunāks tirgus brieduma cikls, jo augstākas iespējas sasniegt biznesa paplašināšanas perspektīves. Tādejādi alternatīvā tirgus dzīves cikls, virzot tirgū CNG priekš Latvenergo ir sekojošais, – skat. 3.4.att.

Pieprasījums

Veidošanas cikls

Augšanas cikls

Brieduma cikls

Samazināšanās cikls

 

Konkurences

pieaugums tirgū

 
     

Kopējā tirgus daļa

 

Laiks

No 2021.g.

3.4. attēls. Alternatīvā tirgus dzīves cikls, sākot virzīt tirgū CNG (Autora pētījums, 2021)

Paplašināšanas tirgū stratēģija paredz ieiet alternatīvajā tirgū un virzīt līdz mērķklientiem CNG, kas sākas ar tirgus veidošanas dzīves ciklu no 2021.g.

Latvenergo alternatīvā tirgus pievilcība paplašināšanas pielietošanai izpildās tad, kad būs – jo augstāks ir tirgus apstākļu izmaiņu temps (izmaiņas tehnoloģijā, pieprasījumā, konkurences faktoros), jo lielāka vajadzība pastāvīgi pielāgoties jaunajai tirgus realitātei un augstākas pielāgošanās izmaksas.

Nākošā biznesa pievilcības novērtēšanas kritēriju grupa ieiešanai alternatīvajā tirgū apraksta konkurences apstākļus un šķēršļu esamību nozarē. Konkurences stipruma rādītāji ietver: aizstājošo preču pieejamību, nozares dalībnieku skaitu, sortimenta mainīgumu, spēju paaugstināt cenas un monopolizēt tirdzniecības kanālus, plaši pazīstamu zīmolu klātbūtni, reklāmas budžeta lielumu, konkurentu elastība un tehniskais aprīkojums, ierobežota piekļuve resursiem un valdības protekcionisms, – skat. 3.4.tab.

3.4.tabula

Latvenergo alternatīvā tirgus pievilcība paplašināšanas pielietošanai (Autors, 2021)

Tirgus pievilcības kritērijs

Apraksts

Aizvietotāj produktu esamība

tādu produktu klātbūtne tirgū, kurām ir līdzīgas īpašības, bet par zemāku cenu, kas apgrūtina patērētāju piesaisti uzņēmuma produktam

3.4.tabulas turpinājums

Tirgus pievilcības kritērijs

Apraksts

Konkurentu skaits

jo vairāk dalībnieku nozarē, jo grūtāk ir iegūt/iekarot lielāku tirgus daļu

Produkta sortimenta daudzveidība

jo lielāka ir produkta sortimenta dažādība tirgū, jo grūtāk ir atšķirt savu produktu no konkurējošiem produktiem un atrast efektīvu konkurences priekšrocību

Cenas paaugstināšanas iespējas

jo zemākas ir cenu pieauguma iespējas, jo zemāks atdeves līmenis segmentā

Noieta kanālu monopolizācija

jo augstāka ir pārdošanas kanālu monopolizācija, jo grūtāk ir prezentēt jaunu produktu mērķauditorijai.

Pazīstamo zīmolu klātbūtne

jo augstāka ir zīmolu atpazīstamība tirgū, jo vairāk resursu būs nepieciešami, lai patērētājus pārslēgtu ar uzņēmuma produktu

Investīciju esamība jauna produkta atbalstam

jo augstāks ir reklāmas investīciju līmenis nozarē, jo grūtāk ir viorzīt tirgū nezināmu produktu

Konkurentu tehnoloģijas līmenis

jo augstāks ir konkurentu tehnoloģiskais aprīkojums, jo grūtāka ir uzņēmuma konkurentspēja

Konkurentu mobilitāte

jo ātrāk spēlētāji var reaģēt uz izmaiņām, jo grūtāk uzņēmumam ir konkurēt tirgū

Resursu ierobežotība

ierobežotas iespējas piekļuvei resursiem (piemēram, kvalificētam darbaspēkam, finanšu aizdevumiem) vai izejvielām, samazina tirgus pievilcību

Ierobežojums no valsts puses

jo augstāki ir ierobežojumi un valdības iejaukšanās pasākumi nozarē, jo zemāka ir tā rentabilitāte un pievilcība uzņēmumam

Latvenergo alternatīvā tirgus pievilcība paplašināšanas pielietošanai izpildās, jo monopola stāvokli tirgū ierobežo Konkurences likums (https://likumi.lv/ta/id/54890-konkurences-likums), tamdēļ alternatīvajā tirgū nevar notikt pārdošanas kanālu monopolizācija, tamdēļ nebūs grūti prezentēt jaunu produktu mērķauditorijai.

Secinājumi un priekšlikumi

Pirmās nodaļas secinājumi

1.Autors piekrīt teorijā definētajam „stratēģijas terminam” – uzņēmējdarbībā stratēģija apstiprina uzņēmuma eksistēšanas iemeslus, uzņēmuma darbības un virzības izvēli un plānoto rezultātu sasniegšanas pasākumus. No tā izriet, ka uzņēmējdarbībā stratēģija var veidot uzņēmuma nākotni, būt kā attīstības mērķis, uz kuru uzņēmumam tiekties un sasniegt.

2.Izņemot klasiskās stratēģijas, izņēmumu situācijās var rasties spontānās stratēģijas, kuras paredz savdabīgu uzņēmuma attīstību vai paplašināšanos. Izņēmumu situācijas mudina pētniekus skatīt uzņēmuma stratēģiju tās reālajā vidē.

3. Būtiskākais faktoru sadalījums, atkarībā no iespējām ietekmēt dažādu faktoru dinamiku var būt gan iekšējie, gan ārējie. Pirmie ir tieši atkarīgi no paša uzņēmuma darbības organizēšanas, pēdējie ir ārēji, un to izmaiņas ir vai nu daļēji, vai pilnīgi ārpus uzņēmuma kontroles. Ārējo faktoru uzskaitījums SWOT matricā ir pamatots ar konkurences spēkiem.

Otrās nodaļas secinājumi

4. AS “Latvenergo” produkti:

-Elektrum Zaļais;

-Energo pulss.

5. AS “Latvenergo” elektroenerģiju saražo: hidroelektrostacijās, kā arī modernizētās koģenerācijas stacijās.

6. Tā kā Latvenergo koncerns ir viens no videi draudzīgākajiem elektroenerģijas ražotājiem Eiropas Savienībā, tad tas, paplašinot darbību alternatīvajā tirgū – paredz saglabāt savu reputāciju arī turpmāk.

Trešās nodaļas secinājumi

7. Ņemot vērā lielāko faktoru summu no SWOT analīzes alternatīvajā tirgū noteikti 6 draudi, kuri pēc skaita ir vienādi iekšējam spēkam. Uzņēmumam ir 4 vājās puses, kas var pastiprināt ārējo draudu iedarbību, jo uzņēmums nevarērs tos pārvarēt.

8. Savukārt, ārējās iespējas, kuri ir 5, var palīdzēt uzlabot uzņēmuma darbību tirgū. Piemēram, uzlabojoties situācijai valstī prognozējams, ka jauna dabasgāzes produkta ienākšana transporta sektorā varētu radīt strauju pieprasījuma kāpumu, jo jau pašlaik saspiestā dabasgāze (CNG), kuru izmanto vairāk nekā 20 miljoni transportlīdzekļu visā pasaulē.

9. Latvenergo alternatīvā tirgus pievilcība paplašināšanas pielietošanai izpildās, jo monopola stāvokli tirgū ierobežo Konkurences likums (https://likumi.lv/ta/id/54890-konkurences-likums), tamdēļ alternatīvajā tirgū nevar notikt pārdošanas kanālu monopolizācija, tamdēļ nebūs grūti prezentēt jaunu produktu mērķauditorijai.

Priekšlikumi

1. Autors, izpētot definīcijas un skaidrojumus uzskata, ka vajadzētu pieņemt vienu definīciju, kuru iesaka pielieto mācību grāmatās studentiem – stratēģija var būt plāns, kurā tiek ņemti vērā uzņēmuma mērķi un misija, kā arī resursi, un ārējie ietekmējošie faktori.

2. Ņemot vērā lielāko faktoru summu no SWOT analīzes Latvenergo ieteicams realizēt alternatīvajā tirgū 2 stratēģijas praksē:

-SO stratēģija – izmantojot savu spēku, īsteno iespējas. Jācenšas panākt, lai būtiskie faktori koncentrētos šajā matricas laukā; Kombinācijas izmantošana: S – Iekšējais spēks kas drīkst palīdzēt sabiedrībai sasniegt tās mērķus un O- tās priekšrocības, no ārējiem faktoriem, ko sabiedrība varbūt būs spējīga izmantot;

-WT stratēģija – mērķis ir minimizēt vājās puses un izvairīties no ārējiem draudiem; Kombinācijas izmantošana: W-Iekšējs ierobežojumi, kas var traucēt spēju sasniegt tās mērķus, un T – pašreizējie ārējie faktori un tie, kas pastāv pašlaik un vēl var rasties, kuri sekundē izmainīs kompānijas mērķus uz negatīvo pusi.

3. Latvenergo ieteicams izvērtēt iespiešanās tirgū stratēģiju, ar iespēju sasniegt lielāku tirgus daļu, kombinācijā ar attīstības stratēģiju – SO, ņemot vērā iekšējo spēku un iekšējās vājās vietas.

Otra stratēģiju kombinācija paredz izvērtēt diversifikācijas stratēģiju ar ieiešanu jaunajā tirgū ar jauno preci, ciešā saistībā ar WT stratēģiju- ar aiziešanu no alternatīvā tirgus, kur tiek ņemta vērā: iekšējās vājās puses un ārējie draudi kopsummā dot 10 punktus, kas ir vienāds ar kopsummu SO stratēģijas gadījumā (10 punkti).

4. Klientu, produkta un tirgus paplašināšanās modelī ieteicams izvēlēties fokusa uz izmaksu- partnerattiecību stratēģiju, un piedāvāt zemas cenas produktu tikai vienai klientu grupai DUS: Latvenergo gadījumā –alternatīvajā tirgū CNG produkta cena ir zemākā, nekā degvielai un auto gāzei uzpildes stacijās.

Otra alternatīva: pielietot izmaksu- partnerattiecību stratēģiju, kas paredz izplatīt produktu vairākām klientu mērķagrupām: CNG uzpildes stacijām, piesaistot caur tiem individuālos pircējus.

5. Latvenergo alternatīvā tirgus pievilcība paplašināšanas pielietošanai ir tad, ja izpildās sekojošie nosacījumi: jo lielāks segments, jo lielāks potenciālais pārdošanas apjoms tirgū, tādējādi nepieciešams (ieteicams) pielietot vienu stratēģiju: piedāvāt produktu vairākām klientu mērķagrupām, palielinot segmentu, -skat. 3.3. attēls.

Izmantotās literatūras un avotu saraksts

  1. Caune J., Dzedons A. Stratēģiskā vadīšana. Otrais izdevums. Rīga: Apgāds „Lidojošā zivs”, 2009., 384 lpp.
  2. Caune J., Dzedons A. Stratēģiskā vadīšana. R.: SIA “BALTA eko”, 2004. – 120 lpp.
  3. ES – Rekomendācijas un ieteikumi Latvijai. Deliverable 3.5 National policy paper. Eiropas Savienības pētījumu un inovāciju programmas Horizon 2020, Hydrogen Europe un Hydrogen Europe Research. 14 lp.
  4. Forands I. Biznesa vadības tehnoloģijas. Rīga: Vaidelote, 2004. 420.lpp.
  5. Forands, I., u.c. Stratēģija. Kvalitāte. Rīga: Latvijas Izglītības fonds, 2000., 253 lpp.
  6. Ilustrētā svešvārdu vārdnīca. Rīga: Avots, 2005. 891.lpp.
  7. Bryson Johan M. Strategic planning for public and nonprofit organizations: a guide to stengthening and sustaining organizational achievement./ John M. Bryson. – San Francisco: Jossey-Bass, 2004. – XXVI – 430 p.
  8. Business. The Ultimate Resourse. USA: Bloomsbury Publishing, 2002. 2172 p.
  9. Clausewitz on strategy./ Edit. Tiha Ghyczy. – New York, “John Wiley&Sons, Inc., 2010. – 218 p.
  10. Courtney Hugh. 20/20 foresight: crafting strategy in an Uncertain World. – Harvard Business School Press. – 1992. – 207 p.
  11. Customs Modernization Handbook. The World Bank, 2005. 356 p.
  12. Charles, W.L.Hill, Gareth, R.Jones. Strategic Leaderships: Managing the Strategy. Managing Process for Competitive Advantage. & Internal Analysis: Distinctive Competencies, Competitive Advantage and Profitability. Strategic Management. An Integrated Approach, 8th edition. Cengage Learning, 2008., p. 1-40., p. 75-109.
  13. Essentials of Strategic Management. Second Edition./ Charles W. L. Hill, Gareth R. Jones. Canada by Nelson Education, Ltd., 2019. 385 p.
  14. Elkington J. Partnerships from cannibals with forks: The triple bottom line of 21st-century business. Environmental Quality Management, 8(1), 1998. 37-51 lpp.
  15. Friedag H., Schmidt W. Rahmen mit Aktionen fullen, in Lehrveranstaltung zur Balanced Scorecard. – Rostock, 2001. – 305.
  16. Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R. Introducing Strategy. Exploring Corporate Strategy, 7th edition. London: Prentice Hall Europe, 2015., p. 5-34.
  17. Kaplan S., Sawhney M. E-hubs: the new B2B marketplaces. Harvard business review, 78(3), 2020. 97-106 lpp.
  18. Kotler P., G.Armstrong. Principles of Marketing. Global edition. Fifteenth edition. Pearson, [b.g.], 719 p.
  19. Mintzberg H., Brian Quinn James and Sumantra Ghoshal. The Strategy process. Revised European Edition. – New York, Financial Times. Printice Hall, 1999. – 1036 p.
  20. Mintzberg H. Five Ps for Strategy. California Management Review. Fall, 1978.
  21. Mintzberg H., Brian Quinn James and Sumantra Ghoshal. The Strategy process. Revised European Edition. – New York, Financial Times. Printice Hall, 1999. – 1036 p.
  22. Nielsen C., Lund M. The Basics of Business Models, Vol. 1, No. 1. Copenhagen: BookBoon.com/Ventus Publishing Aps, 2013, 138 lpp.
  23. Osterwalder A., Pigneur Y. Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. John Wiley & Sons, 2010, 288 lpp.
  24. Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci C.L. Clarifying business models: Origins, present, and future of the concept. Communications of the association for Information Systems, 16(1), 2005. 1-40 lpp.
  25. Porter M. E. Towards a dynami theory of strategy. Strategic Management Journal. Vol. 12. 2015. p. 95-96.
  26. Stern, J. “Competition and liberalization in European gas markets: a diver- sity of models. Royal Institute of International Affairs”, 1998, P. 18.
  27. Quinn James Brian. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Richard D.Irvin, Inc., 1980.
  28. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – Москва, 1999. – 414 с.
  29. Аакер Дэвид. Стратегическое рыночное управление./ Пер. с англ. – Санкт-Петербург: Питер, 2002. – 542 с.
  30. Ильиных И.И. Гидроэлектростанции. Москва : Энергоатомиздат, 1988, 180 c.
  31. Koch, Richard. Стратегия: Как создавать и использовать эффективную стратегию. – Москва, 2013. – 318 с.
  32. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. Питер, 2012. – 267 с.
  33. Минцберг Г., Дж. Куинн, Гошал С. Стратегический процесс. Питер, 2016. – 637 с.
  34. Минцберг Г., А. Брюс., Лэмпел Джозеф. Школы стратегий. Стратегическое софари. – Москва, 2016. – 330 с.
  35. Портер М. Конкурентная стратегия. – 2-е изд. – Москва, 2016. – 452 с.
  36. Томпсон А., А. Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент. /Пер. с англ. – Москва, 1998. – 576 с.
  37. Траут Дж. Сила простоты. Руководство по успешным бизнес- стратегиям. /Пер. с англ. – Питер, 2002. – 224 с.
  38. Траут Дж. Траут о стратегии. /Пер. с англ. – Питер, McGraw Hill, 2015, 192 с.
  39. Akadēmisko terminu datubāze AkadTerm. [tiešsaiste]. LZA terminoloģijas komisija. Pieejams: http://termini.lza.lv/term.php Skatīts. 27.02.2021.
  40. McMuffin – https://en.wikipedia.org/wiki/McMuffin, skatīts 27.02.2021.
  41. Kas ir CNG. Pieejams: https://www.virsi.lv/lv/produkti-un-pakalpojumi/cng Skatīts. 27.02.2021.
  42. Vai saspiestā dabasgāze varētu kļūt par ikdienas degvielas tipu?. Publ. 13. aprīlis, 2020, 16:00. Pieejams: https://www.lsm.lv/raksts/dzive–stils/motori/vai-saspiesta-dabasgaze-varetu-klut-par-ikdienas-degvielas-tipu.a355443/ Skatīts. 27.02.2021.
  43. What is energy system integration? Pieejams: https://ec.europa.eu/commission/presscorner/detail/en/ganda_20_1258 Skatīts. 27.02.2021.

Pielikumi

1.pielikums

Dabasgāzes tirgotāji Latvijas teritorijā

Datu avots: SPRK. Pieejams: https://mdarhivs.eu?f=https://www.sprk.gov.lv/sites/default/files/editor/Enerģētikas%20tarifi/Dabasgāze/Dabasgāzes%20tirgotāju%20kontakti%2026032019.pdf

STUDIJU NOSLĒGUMA DARBA AUTORA APLIECINĀJUMS

Es, …………………………………………………………., apliecinu, ka elektroniski ORTUS sistēmā augšupielādētā studiju noslēguma darba _______________________________teksts ir identisks papīra formātā iesniegtā un iesietā darba tekstam.

Apliecinu, ka darbs ir sagatavots patstāvīgi, tajā nav pieļauts citu personu intelektuālā īpašuma tiesību pārkāpums vai plaģiātisms – citas personas radošās darbības rezultātu (izteiksmes līdzekļu, viedokļu, ideju) tālāka paušana savā vārdā. Izmantotie citu autoru darbi un datu avoti ir norādīti atsaucēs. Iesniegtā darba teksts ne kopumā, ne pa daļām nekad nav nekādā veidā iesniegts kādai citai noslēguma darbu vērtēšanas komisijai

 

Rīgā 202__. gada ___. _______

_____________________

(studējošā paraksts)

Apliecinājuma identifikācijas kods: 20__/_____

Citi darbi šajā kategorijā

Valsts uzdevumi un funkcijas. 39.v.

Valsts uzdevums – pienākums, kurš jāveic valstij Valsts funkcija – darbība, ar kuru tiek veikts kāds konkrēts valsts uzdevums. Lielākā daļa par valsts uzdevumiem atzīst:

Iegūstiet piekļuvi visiem +5000 izpildītiem mācību darbiem.

Par 9.90 € jūs varat:
– Pārskatīt visas mūsu arhīvā pieejamās lapas.
– Lejuplādēt jebkurus 10 failus.

Piekļuve būs aktīva 24 stundas.

Jūs varat veikt maksājumu ar jebkuru bankas karti.

Majasdarbs.lv

Vai vēlies pasūtīt mācību darbu?

Cookie

Šīs tīmekļa vietnes satura kvalitātes uzlabošanai un pielāgošanai lietotāju vajadzībām tiek lietotas sīkdatnes – tai skaitā arī trešo pušu sīkdatnes. Turpinot lietot šo vietni Jūs piekrītat sīkdatņu lietošanai, kā arī iespējamai saziņai, ja kādā no lapā aizpildāmajām formām norādīsiet savu kontaktinformāciju.