Rīgas un Rīgas reģiona sporta nozares rādītāji

Ievads

Nevienam nav noslēpums, ka sports ir viens no izklaides piemēriem, kā gan jaunieši, gan pieaugušie var pavadīt brīvo laiku. Fiziskie treniņi, sacensības vai spēles, nav nozīmes, jo sporta būtība ir fiziska aktivitāte, kas palīdz attīstīt fizisko un garīgo veselību.

Mūsdienās sporta veidu skaits ir aptuveni 130. Varam izteikt piecas kategorijas, pieci galvenie novirzieni: augsto sasniegumu sports, sacensību sports, sports visiem, veselības sports un invalīdu sports. Sporta veidi var dalīt dažādos kategorijas, taču iedalījums ir diezgan nosacīts. Iespējams sporta veidus sadalīt pēc gadalaika (ziemas vai vasaras), nepieciešamo cilvēku skaita (individuālais vai komandas), sacensību norises vietai (iekštelpas vai ārā), bīstamības (ekstremālie vai drošs) un tas sadaļu skaits vēl turpinās un turpinās.

Lai izvēlētos sporta veidu ir jāpieņem apzināts lēmums par to, ar ko tieši ir vēlme nodarboties. Sporta vieda pieejamība, interese, cena, ekipējuma pieejamība, sporta objekta funkcionalitāte, personīgas spējas un citi faktori, kas varētu ietekmēt lēmumam. Ir daži sporta veidi, ar kuriem var nodarboties no mājām un ar kuriem nav ilgi gatavoties. Kā arī eksistē sporta veidi, kuros nepieciešama nopietna un atbildīga pieeja.

Lai sportot ir nepieciešami atbilstošs ekipējums un vieta, kur varētu nodarboties. Kā jau iepriekš tiek minēts, dažādi sporta veidi prasa dažādu līmeņu pieeju pirms iet sportot, tāpēc jāveic izpēte. Pieejamība ir galvenais izvēles faktors, jo viens no sadalījumiem sporta veida ir vienkāršība. Prasības lai nodarboties katram sporta veidam atšķiras. Viena to tam prasībām ir Sporta objekta pieejamība.

Uz 2017. gadu Latvijā reģistrēti 1206 sporta bāzes un 3104 sporta objekti:

1. 30 no tam ir nacionālās sporta bāzes

2. 963 pašvaldības īpašumā esošas sporta bāzes

3. 164 privātie sporta objekti

4. 70 valsts sporta objekti

Radīt daudzfunkcionālu celtni sportošanai un izklaides pasākumu rīkošanai ir galvenie uzdevumi Latvijas sporta celtņu būvniecība, izmantojot ārvalstu speciālistu pieredzi sporta celtņu dizaina, būvmateriālu izvēle, funkcionalitātē, apsaimniekošana. Projektu izstrādāšanas laika tiek ņemti vērā starptautisko sporta veidu federāciju noteiktas prasības un pieejamība personām ar invaliditāti. Kā arī tiek veikta stratēģiska plānošana sporta objekta izmantošanai, atrašanās vietas un apkārtējas vides izpēte.

Pētījuma objekts: sporta nozares vadība.

Pētījuma priekšmets: sporta objektu vadība Rīgas un Pierīgas pašvaldībās.

Pētījuma mērķis: izvērtēt šī brīža sporta nozares vadības problēmu Rīgas un Pierīgas pašvaldībās.

Pētījuma uzdevumi:

Darba uzrakstīšanai tika izmantotas šādas pētījuma metodes:

  1. teorētiskā – literatūras un rakstu analīze;
  2. bibliogrāfiskā pētījuma metode;
  3. empīriskās: aptauja; statistiskie dati, nozares finanšu dati;
  4. loģiskās metodes: analīze, sintēze.

Noteikta problēma:

1.Sporta politikas pamatnostādnēs 2022.–2027.gadam 2.p. noteikts: “pilnveidot sporta pārvaldības un infrastruktūras sistēmu, izvērtējot NVO deleģētās funkcijas un atbildību sporta nozares attīstībā, lai veicinātu jaunatnes sporta, tautas sporta, parasporta un pielāgotā sporta, kā arī augstu sniegumu sporta attīstību”.[1]

2. Izpētot “Sporta nozares struktūru” [2] – Latvijas Nacionālā sporta padome struktūrā ir izvietota labajā pusē un “stāv nomaļus” no citām organizācijām un iestādēm, kuras realizē sporta politikas un vadības jautājumus. Viens šis pamanītais autoram fakts rada aizdomas, ka galvenās organizācijas atrašana sporta nozares “organizatoriskajā struktūrā” izstrādāta nepārdomāti. Nav noteiktas prasības atspoguļot aktuālu sporta nozares statistiku. Visi dati ir novecojuši priekš pētījumiem.

3. Sporta politikas pamatnostādnēs 2022.–2027.gadam nav noteikta sporta klubu finansēšana. Nav saprotams kā šādā situācijā izdzīvot tiem klubiem, kuri gatavo sportistus lielam sportam. Kā izdzīvot bez valsts finansējuma.

4. Sporta nozarē izveidots liels sporta klubu skaits, bet tirgus daļa tiem ir ierobežota, tamdēļ, tas rada lielu konkurenci par līdzjutējiem, faniem un skatītājiem. Risinājums, jāatrod stratēģijas veids, kas palīdzēs vienam konkrētam klubam šajā situācijā.

Pētījuma ierobežojums: sporta veids – futbols. Stratēģijas veida izvēle un izstrāde – futbola klubam.

1. Rīgas un Rīgas reģiona sporta nozares rādītāji

Ņemot vērā „Par Sporta politikas pamatnostādnēm 2022.–2027.gadam” [3] sporta nozarē nodarbināto īpatsvars (% no kopējā nodarbināto skaita) atzīmēts sekojošais, – skat 1.1.tab.

1.1.tabula

Sporta nozarē nodarbināto īpatsvars (% no kopējā nodarbināto skaita) (avots: Eurostat)[4]

2020.gads

(bāzes gads)

2024.gads

2027.gads

1,1 (2019)

1,2

1,4

Autors secina, ka Sporta politikas pamatnostādnēm 2022.–2027.gadam paredz nodarbināto sporta nozarē palielinājumu līdz 2027.g., ar to ceļot nozares prestižu.

Kopējais personu skaits, kurām ir tiesības strādāt par sporta speciālistu (treneri), – skat. 1.2.tab.

1.2.tabula

Kopējais personu skaits, kurām ir tiesības strādāt par sporta speciālistu (treneri)

(avots: LSFP)[5]

2020.gads

(bāzes gads)

2024.gads

2027.gads

4 896 (2021)

5500

6000

Autors secina, ka Sporta politikas pamatnostādnēs 2022.–2027.gadam prognozēts palielināt to personu skaitu sporta nozarē līdz 2027.g., kurām ir/būs tiesības strādāt par sporta speciālistu (treneri) – ar to ceļot nozares prestižu.

Pētot pieejamos datus, konstatēts, ka „Latvijas Sporta federāciju padome” 2023.g. iekļauj sevī [6] atzītas 95 sporta veidu federācijas Latvijā (skat. 1.pielikums).

Pamatojoties uz “Sporta bāzu reģistra” datiem, 2022.g., Sporta bāzu reģistrā ir reģistrētas 1134 sporta bāzes.[7] Atzīmēti 2 reģionālie sporta centri 2023.g..[8] Atzīmētas ārtelpu sporta bāzes 2023.g. – 25, kas pārsvarā ir skolu un specializēto skolu īpašums.[9] Atzīmētas arī Iekštelpu sporta bāzes: kas bāzējas uz 235 Rīgas skolas/ vidusskolas īpašumiem.[10]

Sporta objektu attīstība Rīgā un Pierīgā autora prāt neparedz nozīmīgu atbalstu finansiālā vai investīciju ietvarā. Secinājums izriet, izpētot pieejamo Rīgas ekonomikas profilu par 2022.g., kur populārāko investīciju nozaru starpā nav sporta nozare, ar kopējo investīcijas apjomu 12 796 155 000 eur Rīgā. Citu objektu un nozīmīgo apskates vietu starpā izdevumā „Rīga 2022” nav apkopoti sporta objekti, ēkas un sporta pasākumi, kas rada nozares nenozīmīgumu.[11]

Pētījuma procesā noteikts, ka finansējums pēdējos gados nav tas nozīmīgais sporta nozares attīstību ietekmējošais faktors. Pēdējos gados atzīmējams ārējais negatīvais faktors, ko radīja Covid-19 esamība, un tā rezultātā bija ierobežots sporta notikumu skaits. Pievēršoties publicētai statistikai, nepieciešams atzīmēt, ka 2022.g. samazinājās sporta pasākumu apmeklējums, – skat. 1.1.att.

1.1.attēls. Sporta pasākumu apmeklējuma iedzīvotāju īpatsvars, 2015.g. un 2022.g. [12]

No publikācijas izriet, ka 2022.gadā iedzīvotāji mazāk apmeklēja sporta pasākumus Covid-19 ierobežojumu dēļ, par ko liecina Centrālās statistiskas pārvaldes (CSP) dati.

Sporta pasākumu apmeklētāju īpatsvars samazinājās no 33,5 % 2015.g. līdz 12,4 % – 2022.g. [13]

Viens no galvenajiem kultūras un sporta pasākumu neapmeklēšanas iemesliem bija pandēmijas laikā noteiktie pulcēšanās ierobežojumi un iedzīvotāju piesardzība socializēšanās jomā, skaidro CSP.[14]

Iedzīvotāju vecumā no 16 gadiem sporta pasākumu apmeklējumu biežums pēdējo 12 mēnešu laikā (%), – 1.3.tab.

1.3.tabula

Iedzīvotāju vecumā no 16 gadiem sporta pasākumu apmeklējumu biežums pēdējo 12 mēnešu laikā (%), 2015.g. [15]

 

Vīrieši

Sievietes

Rīgas

statistiskais reģions

Pierīgas

statistiskais

reģions

Vidējā izglītība

Augstākā

izglītība

Sporta pasākumu apmeklējumu biežums

 

 

 

 

 

Vismaz vienu reizi

44,1

24,9

29,3

37,9

31,0

42,4

Ne biežāk kā 3 reizes

27,0

17,4

15,8

26,1

20,7

25,7

Biežāk nekā 3 reizes

17,1

7,5

13,5

11,8

10,3

16,7

Nevar atļauties

7,5

5,4

7,0

5,5

7,8

2,8

Dati 2015.g. par Pierīgas statistiskas reģionu 1.3.tab. atšķīrās no Rīgas statistiskas reģiona ar to, ka 2015.g. sporta pasākumu apmeklējumu biežums: “Vismaz vienu reizi” bija lielāks procentuāli – 37,9 %, nekā Rīgas – 29,3 %. Arī pozīcijā “Ne biežāk kā 3 reizes” Pierīgas statistiskas reģionā bija lielāks (26,1 %), bet Rīgā (15,8 %). Pie kam, abās salīdzināmās pozīcijās vīriešu īpatsvars bija lielāks, nekā sieviešu.

Kas attiecas uz biežumu attiecībā uz sporta pasākumu apmeklējumu “Biežāk nekā 3 reizes”, tad te Rīgas statistiskas reģionā apmeklējuma īpatsvars bija lielāks ( 13,5 % ), nekā Pierīgas statistiskas reģionā (11,8 %).

Gan Rīgas statistiskas reģionā, gan Pierīgas statistiskas reģionā 2015.g. bija arī to personu īpatsvars, kuri nevarēja atļauties apmeklēt sporta pasākumus.

1.4.tabula

Iedzīvotāju vecumā no 16 gadiem kultūras un sporta pasākumu apmeklējumu biežums pēdējo 12 mēnešu laikā (%),2022.g. [16]

 

Vīrieši

Sievietes

Rīgas

statistiskais

reģions

Pierīgas

statistiskais

reģions

Vidējā

izglītība

Augstākā

izglītība

Sporta pasākumu apmeklējumu biežums

 

 

 

 

Vismaz vienu reizi

16,7

9,1

12,4

20,7

9,6

17,0

Ne biežāk kā 3 reizes

12,1

7,2

7,8

16,9

7,3

12,8

Biežāk nekā 3 reizes

4,5

1,9

4,7

3,8

2,3

4,3

Nevar atļauties

4,1

3,3

2,8

4,9

3,5

1,8

2022.g. dati par Pierīgas statistiskas reģionu 1.4.tab. atšķīrās no Rīgas statistiskas reģiona ar to, ka 2015.g. sporta pasākumu apmeklējumu biežums: “Vismaz vienu reizi” bija lielāks procentuāli – 20,7 %, nekā Rīgas – 12,4 %.

Arī pozīcijā “Ne biežāk kā 3 reizes” Pierīgas statistiskas reģionā bija lielāks (16,9 %) sporta pasākumu apmeklējums, bet Rīgā (7,8 %). Pie kam, abās salīdzināmās pozīcijās sporta pasākumu apmeklējumā vīriešu īpatsvars bija lielāks, nekā sieviešu.

Kas attiecas uz biežumu attiecībā uz sporta pasākumu apmeklējumu “Biežāk nekā 3 reizes”, tad te Rīgas statistiskas reģionā apmeklējuma īpatsvars bija lielāks ( 4,7 % ), nekā Pierīgas statistiskas reģionā (3,8 %).

Gan Rīgas statistiskas reģionā, gan Pierīgas statistiskas reģionā 2022.g. bija to personu īpatsvars, kuri nevarēja atļauties apmeklēt sporta pasākumus. Pierīgas statistiskas reģionā īpatsvars bija lielāks.

Iedzīvotāju skaits 2022.gada sākumā, (pēc administratīvi teritoriālās reformas 2021. gadā) – Rīgas statistiskais reģionā (-8816) iedzīvotāju skaits samazinājās. Savukārt, Iedzīvotāju skaits 2022.gada sākumā, (pēc administratīvi teritoriālās reformas 2021. gadā) Pierīgas statistiskais reģionā palielinājās par 4 741 iedzīvotājiem.

1.5.tabula

Iedzīvotāju skaits gada sākumā, tā izmaiņas un dabiskās kustības galvenie rādītāji reģionos, pilsētās un novados (pēc administratīvi teritoriālās reformas 2021. gadā) 2021 – 2022.g. [17]

 

2021.g.

2022.g.

Iedzīvotāju skaits gada sākumā

 

 

Rīgas statistiskais reģions

614 618

605 802

Pierīgas statistiskais reģions

378 982

383 723

Iedzīvotāju dabiskais pieaugums

 

 

Rīgas statistiskais reģions

-5 422

Pierīgas statistiskais reģions

-1 083

Iedzīvotāju skaita izmaiņas – pavisam

 

 

Rīgas statistiskais reģions izmaiņas 2022.-2021.g. (+;-)

-8 816

Pierīgas statistiskais reģions

4 741

Sporta politikas realizācijai Latvijā ir izveidoti attiecīgie sporta klubi, kuru statistika uz pētījuma laiku nav atjaunota. Sporta nodarbību veikšanai Latvijā ir pieejami:

  • izglītības iestāžu sporta zāles;
  • brīvpieejas/sporta izglītības iestāžu sporta laukumi;
  • stadioni;
  • multifunkcionālas sporta halles;
  • sporta klubi.

Sporta bāzu objektu dinamika ir iegūta pēc CSP un spora reģistra datiem, – sk. 1.6.tab.

1.6.tabula

Sporta bāzu objektu dinamika, 1996.–2012.g. [18]

Sporta bāzu objekti, 2016.g., 2018.g. [19]

 

2010.

2011.

2012.

2016.

2018.

SPORTA BĀZU OBJEKTU SKAITS

3 109

3 166

3 167

3101

3152

No tiem:

         

Stadioni

49

49

49

58

 

Kompleksie sporta laukumi

135

134

134

820

 

Sporta laukumi

1 250

1 262

1 262

Nav datu

Nav datu

Peldbaseini (slēgtie un atklātie)

80

81

81

Nav datu

Nav datu

Sporta zāles

1 207

1 223

1 223

1644

 

Sporta manēžas

27

27

27

Nav datu

Nav datu

Centrālā Statistikas pārvalde savā datu bāzē saglabā vecās ziņas, jaunas nav pieejamas. 1.6.tab. var redzēt sporta objektu pastāvīgo skaitu no 2010. līdz 2012.gadam, pieaugot tikai par 1 – 2012.g., salīdzinot ar 2011.g. Pēc speciālā meklējuma tika noskaidrots, ka jaunie dati par 2016.gadu par sporta bāzu objektu skaitu tiek apkopoti sporta reģistrā. Tie uzrāda, ka to skaits, salīdzinot ar 2012.gadu ir palielinājies līdz 3101. 2018.gadā sporta bāzu objektu skaits, salīdzinot ar 2016.gadu ir palielinājies par 51. Tas norāda uz Latvijas iedzīvotāju pieprasījuma pieaugumu pēc sporta pakalpojumiem uz kā pamata ir palielinājies sportu bāzu objektu skaits.

2.Rīgas un Rīgas reģiona sporta nozares attīstības bāze

Izglītības un zinātnes ministrijas mājas lapā noteikta sporta nozares struktūra, – skat. 2.1.att.

2.1.attēls. Sporta nozares struktūra [20]

Latvijas Nacionālā sporta padome šajā struktūrā ir izvietota labajā pusē un “stāv nomaļus” no citām organizācijām un iestādēm, kuras realizē sporta politikas un vadības jautājumus. Viens šis pamanītais autoram fakts rada aizdomas, ka galvenās organizācijas atrašana sporta nozares “organizatoriskajā struktūrā” izstrādāta nepārdomāti. Tai nav operatīvās saiknes ar izpildorgāniem un finansējuma iestādēm. Autora prāt šis jautājums būtu izskatāms šī darba praktiskajā daļā un nepieciešams izstrādāt veiksmīgu sporta politikas organizatorisko struktūru. Autora konstatēto apstiprina arī Sporta politikas pamatnostādnēs 2022.–2027.gadam 2.p. noteiktais: “pilnveidot sporta pārvaldības un infrastruktūras sistēmu, izvērtējot NVO deleģētās funkcijas un atbildību sporta nozares attīstībā, lai veicinātu jaunatnes sporta, tautas sporta, parasporta un pielāgotā sporta, kā arī augstu sniegumu sporta attīstību”.[21]

Autors piekrīt Sporta politikas pamatnostādnēs 2022.–2027.gadam 4.p. noteiktajam, ka “Sporta organizatoriskajā un pārvaldības darbā […] jābūt skaidri noteikti pārraudzības un atbildības līmeņi”.[22]

Latvijas Nacionālā sporta padome ir atzīmēta kā galvenā institūcija (Likuma 9.pants. Latvijas Nacionālā sporta padome), kura “piedalās valsts sporta politikas izstrādē, veicina sporta attīstību un sadarbību sporta jomā, kā arī lēmumu pieņemšanu jautājumos, kas attiecas uz sportu”. [23] Tādējādi, tai ir jābūt galvenai – Sporta nozares struktūrā (2.1.att.), jo tā, pamatojoties uz 9.panta normām:

“1) piedalās valsts sporta politikas izstrādē;

2) izstrādā priekšlikumus valsts budžeta līdzekļu sadalei sporta jomā un iesniedz tos Izglītības un zinātnes ministrijai”.[24]

Sporta nozares struktūra, pamatojoties uz Izglītības un zinātnes ministrijas izstrādāto 2.1.att. paredz sarežģīto vadības un sadarbības pakārtoto shēmu, kura autora prāt nesekmē operatīvo sporta nozares attīstību un aktuālo sporta sasniegumu sekmēšanu. Nav izdalīta prioritārā struktūra, kura sekmē sporta nozares inovatīvo risinājumu ieviešanu.

Ja ņem par pamatu, pārskatā par Rīgas Valstspilsētas pašvaldības pamatbudžeta izdevumu struktūru 2020.-2021.g., tad tādai prioritārai nozarei kā sports nav izdalīta atsevišķa struktūra, kas autora prāt rada nozares otršķirīgo nozīmi reģiona dzīvē. [25]

Rīgas Valstspilsētas pašvaldības funkcijas ieskicētas Publiskajā pārskatā kas norāda, ka „Rīgas domes Izglītības, kultūras un sporta departaments (IKSD) īsteno pašvaldības politiku izglītības, kultūras un sporta nozarē, darbā ar jaunatni […]. “ IKSD funkcijās ietilpst daudzu starpā arī “daudzveidīgas sporta iespējas, efektīva, atbildīga un uz daudzpusēju sadarbību vērsta pārvaldība”. [26] Tādējādi, citu jautājumu starpā ir funkcijas, kuras paredz vadību sporta nozarē un valsts un pašvaldības politikas realizāciju.

Attiecībā uz izvēlēto tēmu, Rīgas teritorijā vadība sporta nozares jomā ir uzticēta Izglītības, kultūras un sporta komitejai, kuras kompetencē ir citu starpā :

  • “izglītības, sporta attīstības un sabiedrības integrācijas attīstības perspektīvo un ikgadējo programmu izstrāde un īstenošana;
  • privāto izglītības, sporta un brīvā laika iestāžu attīstības sekmēšana;
  • Rīgas domes Izglītības, kultūras un sporta departamenta sadarbības ar Rīgas domes Pilsētas attīstības departamentu, Rīgas domes Īpašuma departamentu un SIA „Rīgas pilsētbūvnieks” kontrole, sekmējot izglītības, sporta un brīvā laika iestāžu ēku celtniecību un renovāciju;
  • kontroles īstenošana Rīgas domes Izglītības, kultūras un sporta departamentā”.[27]

Būtu nepieciešams atzīmēt, ka visi vadības, organizācijas un finanšu jautājumi, uz kā pamatojas Rīgas un Rīgas reģiona sports, ir reglamentējošais tiesību akts – Sporta likums [28], kurš nosaka sporta organizēšanas un attīstības vispārīgos un tiesiskos pamatus, sporta organizāciju, valsts un pašvaldību institūciju savstarpējās attiecības un pamatuzdevumus sporta attīstībā un sporta finansēšanas pamatus, kā arī principus, kas ievērojami, iesaistoties starptautiskajā sporta kustībā. Mērķis attīstīt sportu paredz “valsts un pašvaldību institūciju savstarpējās attiecības”.[29]

Likuma 1.pantā noteikti termini, kuri būs izmantojami arī šajā darbā:

“1) sporta bāze — speciāla sportam būvēta vai piemērota būve, kā arī vide (laukumi, celiņi sporta nodarbībām, veselības takas u.tml.);

51) sporta pasākums — sporta sacensības, paraugdemonstrējumi vai jebkurš cits pasākums sporta jomā. Par sporta pasākumu nav uzskatāms sporta treniņš (nodarbība);

10) sports — visu veidu individuālas vai organizētas aktivitātes fiziskās un garīgās veselības saglabāšanai un uzlabošanai, kā arī panākumu gūšanai sporta sacensībās.”[30]

Sporta vadības sistēma pēc Sporta likuma iekļauj sevī sekojošās iestādes: „sporta izglītības iestādes, Izglītības un zinātnes ministrija, citu nozaru ministriju kompetence, pašvaldības, darba devēji, Latvijas Nacionālā sporta padome”.[31]

Minētā likuma normā nav iekļautas atsevišķi funkcijas un uzdevumi attiecībā uz Seimu un Ministru kabinetu, un tā nozīmi sporta nozares attīstībā, tikai likuma 9.pantā minēts, ka “Latvijas Nacionālo sporta padomi un tās priekšsēdētāju apstiprina Ministru kabinets”.[32]

Struktūras augšā atrodas Latvijas Republikas Saeima, kurai ir Sporta apakškomisija, kas ir vadošā institūcija, kas piedalās likumu pieņemšanā. Saeimas kompetencē ir arī likuma par valsts budžetu pieņemšana, kur ietvertas arī vairāki virzieni, piemēram, kā sporta būves.

Ministru Kabinetam ir valsts augstākā izpildvara, kam ir tiesības izlemt sporta nozarei būtiskus jautājumus[33], pieņemt lēmumus par izmaiņām valstiskajā sporta vadības sistēmā. Tas sporta vadības sistēmā atrodas uzreiz aiz Saeimas.

Tomēr būtiski jautājumi un institūciju vieta sporta nozarē tiek cilāti arī citos politikas plānošanas dokumentos. Viens no tiem būtu mināms 2022. gada „Par Sporta politikas pamatnostādnēm 2022.–2027. gadam. Ministru kabineta rīkojums Nr. 397. [34] Minētajos politikas dokumenta normās ir iekļauti arī citi dalībnieki, kuru līdzdalība uzskatāma par būtisku.

Piemēram, “Izglītības un zinātnes ministrija noteikta par atbildīgo institūciju pamatnostādņu īstenošanā, bet par līdzatbildīgajām institūcijām – Aizsardzības ministriju, Ekonomikas ministriju, Finanšu ministriju, Iekšlietu ministriju, Labklājības ministriju, Vides aizsardzības un reģionālās attīstības ministriju, Veselības ministriju un Pārresoru koordinācijas centru”.[35]

Sporta vadības sistēmā iekļauta biedrība „Latvijas Sporta federāciju padome”. Tā ir kā nevalstiskā organizācija: biedrība, kas pilda Sporta likumā un biedrības Statūtos[36] noteiktos uzdevumus, saistībā ar atzītajām sporta veidu federācijām Latvijā. Organizācijas uzdevums ir arī atzīto sporta federāciju darbību sporta nozarē kontrole un sporta speciālistu uzskaite.[37] Viens no uzdevumiem, pielietot Valsts budžeta finansējuma sadales kritērijus sporta federācijām 2023.gadam.[38]

Latvijas sporta organizāciju pārstāvju kopsapulcē 1988. gada 19. novembrī tika atjaunota sporta nozarē nozīmīga organizācija – Latvijas Olimpiskā komiteja, kuru veido Latvijā atzīto olimpisko sporta veidu federāciju pārstāvji un individuālie locekļi. [39]

Tās galvenais uzdevums ir nodrošināt Latvijas pārstāvniecību Starptautiskajā Olimpiskajā kustībā un Latvijas sportistu un komandu piedalīšanos Olimpiskajās spēlēs, attīstīt sportu, sporta izglītību un sporta nozari Latvijā kopumā, kā arī panākt godīgas spēles principu, sporta ētikas normu un antidopinga politikas ievērošanu sportā Latvijā.[40]

Sporta vadības sistēmā iekļauta arī pašvaldības. Arī pašvaldības ietekmē sporta attīstību visā Latvijā un sekmē cilvēku aktivitāti un veicina veselīgu dzīvesveidu. Tās var finansēt sporta komandas jebkurā sporta līmenī un sniegt atbalstu. Likuma Pašvaldību likums 4. panta pirmās daļas [41] cita starpā nosaka, pašvaldības autonomā funkcija ir veicināt iedzīvotāju veselīgu dzīvesveidu un sportu:

„7.punkts – veicināt sporta attīstību, tostarp uzturēt un attīstīt pašvaldības sporta bāzes, atbalstīt sportistu un sporta klubu, arī profesionālo sporta klubu, darbību un sniegt atbalstu sporta pasākumu organizēšanai”.

Sporta nozarē tiek iekļautas sportu attīstošās sporta bāzes. Likumdevējs ir izstrādājis un pieņēmis likumu “Par nacionālās sporta bāzes status”, [42] ar to tiek paredzēts “veicināt nacionālo sporta bāzu attīstību, lai radītu apstākļus Latvijas sportistu sagatavošanai startiem olimpiskajās spēlēs”.

Tādējādi, katrai iestādei vai organizācijai, kura iekļauta sporta nozares struktūrā, paredz sava normatīvā akta esamību, kas pilnvaro to šīs funkcijas vai uzdevumu realizēšanā valsts vai pašvaldības līmenī.

Svarīgi noteikt, ka jautājumā par sporta nozares finansējumu, piešķirtais valsts budžets sporta nozarei mainās katru gadu, uz 2021.g. tas piedzīvoja lielu finansējuma samazinājumu. Datu bāzēs nav pieejamu dokumentu par dalīto finansējumu no pašvaldībām un privātā sektora, lai to apsekotu. 2014.-2020.gada sporta politiku pamatnostādnēs atrunāts par sistēmas un datu apsekošanu, lai pilnībā būtu skaidri ienākumu avoti, taču tas nav izpildīts.

Satura izklāsts „Par Sporta politikas pamatnostādnēm 2022.–2027. gadam” ir viens no definētiem sporta politikas mērķiem apakšmērķis: “1. izveidot uz sistēmisku attīstību vērstu sporta nozares finansēšanas pārvaldības un administratīvās pārvaldības modeli”.[43] Kas autora prāt ir liels sporta nozares vadības trūkums, ko nepieciešams atrisināt. Reālie cipari par finansējuma iespējām, bija atrasti Izglītības ministrijas dokumentos par 2021.g. Kopējā summa no valsts budžeta, kas atvēlēta sporta nozarei Latvijā uz 2021.gadu bija 33 441 487 eur. Šis finansējums sadalīts vienpadsmit virzienos, – skat. 2.1.tab.

2.1.tabula

Valsts budžeta programma 09.00.00 “Sports”, IZM

Dotācijas “Sporta būves” budžeta sadalījums ietver sevī dotācija valsts īpašumā esošo nacionālo sporta bāzu saimnieciskās darbības nodrošinājumu (SIA “Bobsleja un kamaniņu trase “Sigulda””, VSIA “Kultūras un sporta centrs “Daugavas stadions””, SIA “Sporta centrs “Mežaparks”’, SIA “Tenisa centrs “Lielupe””, Biedrība “Latvijas Jātnieku federācija” (Sporta centram “Kleisti””), kas sastāda finansējumu 627 957 eur apmērā, savukārt, 2021.gada valsts budžetā iezīmētais mērķfinansējums investīcijām valsts nozīmes sporta infrastruktūras attīstības projektiem saskaņā ar Saeimas lēmumu 956 058 eur apmērā. [44]

Paredzētas dotācijas “Sporta federācijas un sporta pasākumi” saņēmējiem.[45] Dotācijas “Augstas klases sasniegumu sports” līdzekļu sadalījums iedalās 2 virzienos.[46]

Lai sporta nozare attīstītos pilnā apmērā, sporta nozarē ir iekļautas arī specializētās mācību iestādes un skolu sporta pedagoģi. Ministru kabineta noteikumi Nr. 885 nosaka kārtību[47], kādā valsts finansē profesionālas ievirzes sporta izglītības programmas, kas paredz finansējumu pedagogu darba samaksas noteikumos noteiktajām piemaksām par papildu pedagoģisko darbu, ka arī pedagogu mēneša darba algas likmes palielināšanu.

3.Sporta nozares vadības teorētiskie jautājumi

Šajā nodaļā autors pievērsīsies pirmām kārtām jautājuma noskaidrošanai: „Kas ir “sporta vadība”?” Pamatojoties uz ārvalstu autoru un avotu skaidrojumiem, tika secināts, ka „sporta ekonomikas komercializācijas apstākļos, sporta nozares kā ekonomiskās kategorijas veidošanās kontekstā tieši sporta vadītāji risina galvenos uzdevumus izveidot vispārpieņemtiem starptautiskajiem un Eiropas standartiem atbilstošu infrastruktūru”.

Vadība sportā ir patstāvīgs profesionālās darbības veids, kura mērķis ir sasniegt mērķus un īstenot izvirzītos uzdevumus sporta organizācijas darbības ietvaros, kas darbojas tirgus vidē, racionāli izmantojot materiālos, darbaspēka un informācijas resursus. Citiem vārdiem sakot, vadība sportā ir sporta nozares organizāciju un starpnozaru uzņēmumu kompleksu organizāciju efektīvas vadības teorija un prakse (zināšanas, prasmes).

Sportā atzīmēts, ka „Vadības darbība ir viens no svarīgākajiem sporta funkcionēšanas un attīstības faktoriem”.[48]

Sporta menedžmenta pētījums ir sarežģītas, jo tā ir sociālas parādības aktualitāte, jo pastāv pastāvīgas izmaiņas tā attīstības būtībā. [49]

Saskaņā ar Merriam-Webster vārdnīcu sports nozīmē sacensības vai spēli, kurā cilvēki veic noteiktas fiziskas aktivitātes saskaņā ar noteiktu noteikumu kopumu un sacenšas savā starpā.[50]

Akranglyte, G., Andryukaitene, R., Bilohur V. rakstā sporta vadība ir definēta kā darbība vai kontroles prasme, lēmumu pieņemšana par uzņēmumu, nodaļu, sporta komandām utt.[51]

Saistībā ar to, ka definīcijas iezīmē darbības jomu jāveido sporta menedžmenta absolūtā būtība, jēdziens, sastāvdaļas, sastāvdaļas, funkcijas, vieta un loma sabiedrībā un izglītībā. Tāpēc sporta menedžmenta definīcija mūsdienu kontekstā ir radījusi daudz dažādu interpretāciju. Domājams, ka sporta vadību gan mikro, gan makro līmenī var saukt par sporta vadību.

Lai izprastu sporta vadību mūsdienu kontekstā, nepieciešams iepazīties ar sporta uzņēmumiem un organizācijām. Mūsdienu sporta organizācijas ir institūcijas, kas izveidotas, lai sasniegtu šādus mērķus: 1) popularizēšana un sporta attīstība; 2) ienākumu gūšana un peļņas gūšana; 3) sporta klubs.

Sporta klubs ir lielisks piemērs sporta organizācijai, kurai ir īpašs veids funkcionēšana, kas atšķiras no jebkura cita veida organizācijas.

Laba struktūra ir viens no galvenajiem līdzekļiem, lai sasniegtu mērķi un izskaidrotu kluba darbību. Sporta kluba struktūras izveidei un funkcionēšanai ir nepieciešama strādājoša mērķa grupas darbība. Tā ietvaros, visi darbinieki, kas strādā kopā, lai komandas sasniegtu savu mērķi, veicina sporta popularizēšanu un attīstību.

Vēl viens mērķis, ko sporta organizācija cenšas sasniegt, ir komerciālie panākumi, kas no kluba viedokļa var būt kas saistīti ar dažādiem faktoriem.

Daži no faktoriem, ko var saistīt, ir komandas sniegums, kluba sarunu stratēģija, apmeklējums, ieņēmumi no biļetēm, sponsorēšanas ieņēmumi, spēļu dienas koncesija, mediju tiesības, pasākumi utt.

Katru no šīm kategorijām var sīkāk iedalīt papildu apakšgrupās, taču liela nozīme ir kategorijām, kas veicina komerciālus panākumus. Citu starpā, koordinācija mūsdienu kontekstā ir galvenā sporta vadības būtība.[52]

Var izvirzīt pētījuma mērķi, ka sporta vadība ir kā efektīva sporta vadības faktora konceptualizācija, kas balstās uz sporta organizāciju darbību.

Zinātniskais sporta menedžmenta diskurss liecina, ka nepieciešams izveidot sporta vadības mehānismus un veidot domubiedru komandu.

Ja sadalīsim dažādas nozares, kurām nepieciešamas specializētas darba grupas, tad pamanīsim, ka klubam būs nepieciešams: 1) medicīniskais personāls; 2) sabiedrisko attiecību komanda: 3) stadiona administratoru komanda; 4) laukuma (spēles laukuma) administratoru komanda; 5) finanšu nodaļa; 6) biļešu tirdzniecības nodaļa; 7) juridiskā nodaļa; 8) operatīvā komanda; 9) treneri. [53]

Šīs dažādās nodaļas veido mūsdienu sporta vadības kodolu un nepieciešama sekojoša ideju īstenošana, kas uzlabo nodaļu darbu, kas ir sporta vadības pamatvērtības.

Viens no svarīgiem faktoriem sporta vadības efektivitātes uzlabošanā ir vadība. Lai uzplauktu sportiskā atmosfēra, nepieciešams valdības atbalsts. Valdības ir tās, kas nodrošina sporta pamatstruktūru un ir viens no galvenajiem spēlētājiem sporta pārvaldībā.

Sporta vadība attīstās straujāk nekā jebkad agrāk, ko veicina tās komercializācija. Lai sasniegtu vai apsteigtu šos pieauguma tempus, ir jānodrošina efektīva sporta pārvaldība.

Mūsdienu kontekstā sporta vadību var pacelt augstākā līmenī, ja visas ieinteresētās puses strādā saskaņoti savā starpā. Darbs sporta menedžmentā var ietvert komandas finanšu līdzsvarošanu, sporta pasākuma loģistikas pārvaldību vai sadarbību starp treneriem, spēlētājiem un plašsaziņas līdzekļiem. Sporta nozare bieži vien izmanto sporta vadību un sporta administrēšanu savstarpēji aizstājot. Taču sporta vadība vairāk koncentrējas uz sportistu menedžmentu un attīstību, savukārt sporta menedžments no biznesa viedokļa koncentrējas uz visu sporta veidu un komandu.

Ir trīs galvenie sporta vadības procesa apakšprocesi:

1) stratēģiskā vadība;

2) resursu pārvaldība;

3) izpildes vadība. [54]

Stratēģiskā vadība ietver galveno ilgtermiņa mērķu un uzdevumu noteikšanu organizācijā, kā arī darbību veikšanu un mērķu sasniegšanai nepieciešamo resursu piešķiršanu. Šis apakšprocess ir ļoti svarīgs plānu faktiskajai īstenošanai.

Trīs apakšprocesi darbojas tandēmā un kļūst cikliski, lai sasniegtu konkrētu sporta organizāciju vadības noteiktos kritērijus. Turklāt, lai gūtu panākumus, ir nepieciešamas profesionālas un ētiskas sporta vadības prasmes. Tās var iedalīt prasmju grupās:

-konceptuāli saistīts;

-tehniski saistīts;

-un saistīti ar personu.[55]

Tajos ietilpst: stratēģiskā vadība un dažādības vadība, ētisku lēmumu pieņemšana, mārketings, ekonomika, uzņēmējdarbība un finanses, telpu un pasākumu vadība, korporatīvā sociālā atbildība un sporta attīstība, sporta tiesības un sporta vadība.

Sports attīstās ātrāk nekā jebkad agrāk, un līdz ar to arī to komercializācija. Lai sasniegtu vai apsteigtu šos pieauguma tempus, ir jānodrošina efektīva sporta pārvaldība.

Mūsdienu kontekstā sporta vadību var pacelt augstāk līmenī, ja visas ieinteresētās puses strādā saskaņoti savā starpā.

Sporta izaugsme organizācijās visā pasaulē atspoguļo sporta biznesa nozīmi mūsdienu pasaulē. Dažas sporta kompānijas pat tiek tirgotas biržās.

Cherep, A. et al., atzīmē, ka sportā dažādām cilvēku grupām ir dažādas lomas, vadot komandu. Šo cilvēku koordinācija, ņemot vērā jaunās tehnoloģijas un sasniegumus, ir veids, kā sporta vadība virzīsies uz priekšu . [56]

Sporta menedžments ir bijis zinātnisko pētījumu lauks kopš 1960. gada. Runājot par profesionālu iejaukšanos nozarē, tika atzīmēts, ka sporta menedžeri strādā valsts un privātā sektorā, peļņas vai bezpeļņas sporta organizācijās un pārvaldes institūcijās. [57]

Apspriežamajā jomas apzīmēšanai angļu valodā visbiežāk lietotais termins ir “sport management”. Vārda “pārvaldība” tulkojums ir vadība. Portugāļu valodā šo akadēmisko apgabalu izvēlēts saukt par sporta menedžmentu. Tomēr daži autori Portugālē ierosina terminus vadība un administrēšana izmantot kā sinonīmus. [58] Šo autoru nostāja ir tāda, ka jēdzieni “sporta vadība” un “sporta administrācija” var tikt lietoti kā sinonīmi. Konstatēts, ka Brazīlijā visu, kas saistīts ar sporta vadību, mēdz apzīmēt ar sporta “mārketingu”.

Vairāk autori Brazīlijā pievērsušies „Sporta vadības definīcijas” izgudrojumiem. Piemēram, Bateman un Snell (1996) „Ar sporta vadību saprot vadības principu piemērošanu sporta organizācijām”. [59]

Savukārt, menedžmenta definīcija, sporta vadība ir process, kurā tiek strādāts ar cilvēkiem un materiālajiem resursiem, lai efektīvi īstenotu sporta organizāciju mērķus. Tādējādi, lai izprastu pētījuma objektu – sporta menedžmentu, sākotnēji nepieciešams definēt sporta organizāciju. Robbins (1997) definē organizāciju kā apzināti koordinētu sociālo vienību ar relatīvi nosakāmām robežām, kas darbojas samērā nepārtraukti, lai sasniegtu kopīgu mērķi vai mērķu kopumu. [60] Izmantojot šo organizācijas jēdzienu, SLACK un PARENT (2006) apgalvo, ka sporta organizācija ir sociāla vienība ar skaidriem mērķiem un skaidri noteiktiem ierobežojumiem, kas iesaistīta sporta nozarē. [61]

Izmantojot šo domu virzienu, sporta nozares un tās robežu pārzināšana ir būtiska, lai definētu sporta vadību. Pēc Pitts un Stotlar – sporta nozare “ir tirgus, kurā pircējiem piedāvātie produkti ir saistīti ar sportu, fitnesu, atpūtu vai atpūtu un var ietvert aktivitātes, preces, pakalpojumus, cilvēkus, vietas vai idejas” . [62]

Chelladurai, P. norāda, ka, lai definētu sporta vadību no sporta organizāciju jēdziena, ir nepieciešama precīzāka to definīcija. [63] Lai to izdarītu, Chelladurai atdala: a) sporta organizācijas no; b) organizācijas, kas izmanto sporta organizāciju produktus savu produktu reklamēšanai (dažkārt sauktas par nesporta organizācijām). Šajā autora uzskatā klubi, akadēmijas, profesionālās sporta komandas, sporta skolas, sports (federācijas, konfederācijas, līgas), cita starpā, ir sporta organizācijas.

Tādējādi, sporta organizāciju pamatdarbība ir ar sportu saistītu pakalpojumu (plašā nozīmē) ražošana un “mārketings” dalībniekiem vai skatītājiem.

Ārvalstīs ir sastopami zinātniskie pētījumi sporta menedžmentā. Tomēr, tāpat kā citās jomās, arī sporta menedžmentā notiek sadursme starp kvalitatīvā un kvantitatīvā virziena pētniekiem. [64]

Svarīgi minēt, ka starp pētniekiem lielākajā daļā sporta vadības pētījumos ir izmantotas kvantitatīvās stratēģijas, lai savāktu un analizētu savus datus.

4.Stratēģiskā vadība

Šīs nodaļas ietvaros tiks pētītas stratēģiskās vadības metodes, ko piedāvā klasiskās vadības teorija, lai praktiskajā daļā veiktu pamatotu priekšlikumu izstrādi.

4.1. Stratēģiskās vadības būtība un loma

I.Kalve savā grāmatā citē Wright doto stratēģijas definīciju : “Stratēģija ir augstākās vadības plāns ilgtermiņa rezultātu sasniegšanai atbilstīgi organizācijas darbības mērķiem.” [65]

“Stratēģija ir saistīta ar uzņēmuma galveno mērķu koordinēšanu, vadlīnijām un aktivitātēm, un tā redzama stratēģiskajā plānā. Stratēģiskās plānošanas procesa mērķis ir izveidot uzņēmuma iespēju un priekšrocību izmantošanas stratēģiju un neitralizēt iespējamos draudus uzņēmuma attīstībai.” [66]

V.Praude un J.Beļčikova izdevumā “Organizācijas stratēģija ir tās darbības joma, resursu sadale, īpatnējo spēju attīstība un kapitāla atdeve.” [67]

Stratēģijas var būt pamatā daudziem dažādiem procesiem, un tās var izmantot gandrīz visur, kur vien cilvēkiem ir iespējas un resursi, lai šīs iespējas īstenotu.[68]

Vadības zinātnē piedāvātās stratēģijas autora prāt, var izmantot visdažādākās organizācijās, ieskaitot lielas korporācijas un mazus individuālus uzņēmumus un valsts iestādes, kā arī nozarēs, jo pareizi izvēlēta stratēģija var radīt konkurētspējīgu priekšrocību izvēlētajā tirgus segmentā.

No izpētītiem avotiem secināms: palielinoties konkurencei, arvien lielāku lomu uzņēmumu darbībā ieņem stratēģiskā vadīšana, jo uzņēmumu darbību ietekmē gan iekšējie, gan ārējie faktori. Pēdējos gados visvairāk ir jūtama ārējo faktoru ietekme, tādu, kā inflācija, ekonomiskā krīze un nesenais piemērs, Covid-19.

Uzņēmumi sacenšas cits ar citu, lai iegūtu pircējus, bet ne visi konkurencē izmanto vienādus līdzekļus un ne visi gūst panākumus šajā konkurences cīņā. Katrs realizē savu stratēģiju, cīnoties ar saviem konkurentiem, apkalpojot klientus un reaģējot uz izmaiņām, kas varētu ietekmēt to eksistenci un darbību. Turklāt, lai attīstītos, katram uzņēmumam ir jāizvēlas tāda priekšrocība, kas ļautu tam veiksmīgi un efektīvi konkurēt tirgū.

Neskatoties uz to, ka klasiskā vadības teorija piedāvā zinātnieku izstrādātos visiem zināmos stratēģiju pamatus, stratēģiskās vadīšanas process attīstās nepārtraukti, un līdz ar to parādās arvien jauni stratēģiju veidi un to pielietošanas ieteikumi.

Stratēģijas izvēle, formulēšana un īstenošanas veidi ir katra uzņēmuma individuālā izvēle. Galvenais mērķis ir noteikt atbilstošu stratēģiju, kas saskaņo uzņēmuma resursus un iespējas ar vides prasībām.

Pēc autora sapratnes – stratēģiskais mērķis ir panākt katra iesaistītā dalībnieka mērķtiecību un aktīvu iekļaušanos vadīšanas procesā, kas ietver nepieciešamību koncentrēt uzņēmuma uzmanību uz uzvaras būtību, motivēt cilvēkus, radot izpratni par mērķa nozīmīgumu, nodrošināt iespējas ieguldīt projektā individuālu un komandas darbu, veicināt entuziasmu, mainot darba uzdevumus līdz ar izmaiņām uzņēmuma vidē un apstākļos, konsekventi sadalīt resursus.

Tālāk tiek atklāts, kādi izstudētajā literatūrā ir minēti dažādi stratēģiju veidi, kurus praksē var pielietot jebkurš uzņēmums.

4.2. Stratēģiju veidi

Latvijā pieejamā J.Caune un A.Dzedoņa grāmatā tiek piedāvāta korporatīvā līmeņa stratēģijas, ko uzņēmums realizē korporatīvajā līmenī:

„- horizontālās integrācijas stratēģiju;

– vertikālās integrācijas stratēģiju;

– saistītās vai nesaistītās diversifikācijas stratēģiju”. [69]

Arī ārvalstu autors Koch Ričards formulēja sešus korporatīvās stratēģijas veidus. A – domāta ekstrēmai situācijai; pārējās 5 stratēģijas domātas stabilai situācijai. B – Olimpiskā, C – orientēta uz ieguvumiem un korporatīvās kultūras izveidi, D – tirgus paplašināšanas stratēģija, E – stratēģija, kas balstās uz kompetenci, F – kas balstās uz darbības rezultātu kontroli. [70] Apskatīsim zemāk katras stratēģijas būtību.

A – ekstremālās situācijas stratēģija tiek piedāvāta uzņēmumam, kas ir apmulsis un nezina kurp doties. Tādā gadījumā korporācijas centrs ņem dalību vadības jautājumos. Ātri un brutāli pieņem lēmumus un realizē tos. Tā der krīzes situācijai.

B – Olimpiskā stratēģija, ir neiejaukšanās, darbības minimalizācija no korporācijas centra puses. Neatkarīgs bizness. Ļoti mazs korporācijas vadības centrs un ar mazajām izmaksām.

C – orientēšanās uz ieguvumiem un korporatīvās kultūras izveidi stratēģija. Ir labi atlasīti starpnieki. Notiek finansiāli vājo uzņēmumu pārpirkšana/pievienošana. [71]

D – tirgus paplašināšanas stratēģija, – tiek veikta tirgus paplašināšana – visu vai daļēji korporācijas uzņēmumiem uzdevums sasniegt tirgus līdera pozīcijas. Sekošana konkurentu darbībai. Neprofilējošās darbības likvidācija.

E – stratēģija, kas balstās uz kompetenci. Te ir svarīgāka realizācijas tehnika, nevis pati stratēģija. Izmaksas korporatīvajā kultūrā variējas no mazajām līdz nozīmīgām. Dažu vājo uzņēmuma pušu uzlabošana.

F – kas balstās uz darbības rezultātu kontroli. Te galvenais ir menedžmenta kvalitatīvie rādītāji. Finansu centralizācija. Individuālā ienākuma uzskaite. Ikmēneša kontrole no korporācijas centra puses. [72]

Teorijā ir funkcionālā līmeņa stratēģija, ko piedāvā Caune J., Dzedons A. Tā ir konkrētas nodaļas resursu maksimāli efektīva izmantošana, lai realizētu sekmīgu visa uzņēmuma stratēģiju un izpildītu uzdevumus. Šī stratēģija aptver: personālu, ražošanu/pakalpojumu, sagādi un krājumu vadību, pētījumus, mārketingu u.c. Tā nodarbojas ar konkurētspējīgas priekšrocības radīšanu uzņēmumā. [73]

Caune J., Dzedons A. piedāvā izmantošanai sekojošās biznesa līmeņa stratēģijas:

– zemu izmaksu stratēģija; [74]

– diferencēšanas stratēģija; [75]

– fokusēšana jeb nišas stratēģija.[76]

Biznesa līmeņa stratēģija ir stratēģisko vadītāju darbību kopums, lai, izmantojot uzņēmuma resursus un atšķirīgās prasmes, iegūtu konkurētspējīgo priekšrocību attiecībā pret saviem konkurentiem dotajā tirgū vai nozarē.

Zemu izmaksu stratēģija ir balstīta uz organizācijas spēju piegādāt produktu – preci vai pakalpojumu par zemāku cenu nekā konkurenti.

Diferencēšanas stratēģijas pamatā ir kaut kā atšķirīga, unikāla piegādāšana patērētājam, kas padara organizācijas piedāvāto produktu atšķirīgu no konkurentu piedāvātajiem.

Fokusēšanas jeb nišas stratēģijas izmantošana palīdz organizācijai ieņemt kādu noteiktu nišu konkrētā nozarē.

Tādejādi, organizācijas, veidojot savu stratēģiju, var izvēlēties teorijā piedāvātās.

Jāatzīstas, vadības eksperti, publicēja arī ģenerālo stratēģiju veidus: [77] “nišas” stratēģiju un “masu tirgus” stratēģiju. Šīs stratēģijas var būt izvēlētas, ja pastāv attiecīgie priekšnosacījumi.

Piemēram, J.Caune, A.Dzedons, L.Pētersons un I.Forands izdevumos ir minēti četri stratēģiju veidi, kurus var izmantot uzņēmumi, kad nozares kopējais pārdošanas apjoms sāk samazināties. Viena no tām ir Līdera stratēģija, pie kuras ir iespēja uzņēmumam mēģināt kļūt par dominējošo uzņēmumu samazinošā nozarē. [78]

Cita – Nišas stratēģija paredz uzņēmumam fokusēties uz tirgus segmentu, kurš samazinās vislēnāk vai kura peļņas līmenis ir relatīvi augsts.[79]

Pie ražas ievākšanas stratēģijas uzņēmums optimizē plūsmu, stingri kontrolējot izmaksas un investīcijas.[80]

Savukārt pie “Atbrīvošanās stratēģijas” uzņēmums pārdod biznesa vienību, kas atrodas samazinošā nozarē citiem uzņēmumiem.[81]

Pētījuma procesā noteikts, ka konkurences cīņā uzņēmums var piemērot dažādas sava produkta cenu stratēģijas:

-iespiešanās stratēģija;

-nosmelšanas stratēģija;

-cenu diferenciācijas stratēģija;

-cenu izlīdzināšanas stratēģija. [82]

Apskatīsim šo stratēģiju būtību zemāk.

Iespiešanās stratēģija nozīmē zemu cenu noteikšanu precei, vienlaikus organizējot plašu reklāmas kampaņu, lai tā visa dēļ paplašinātu šīs preces tirgus daļu vai, lai pēc iespējas drīzāk ar konkrēto preci uzņēmums ieietu jaunajā tirgū. Minētā stratēģija piemērojama, ja uzņēmums spēj strauji iepludināt tirgū lielā daudzumā preci ar zemu pašizmaksu. Arī tirgum jābūt pietiekami lielam. Vēlāk cenas parasti tiek paaugstinātas. Iespiešanās stratēģija ir efektīva tikai tad, kad pieprasījuma elastība ir augsta. Šo stratēģiju piemēro jaunajām precēm vai produktiem, kuras tiek ieviestas, lai papildinātu sortimentu. Lai klienti iepazītu jauno preci, to kādu laika periodu tirgo par nedaudz zemākām cenām, nekā to paredz uzņēmuma darbības koncepcija – tirgot kvalitatīvas preces par attiecīgu cenu.

Nosmelšanas stratēģija jeb krējuma nosmelšanas stratēģija tiek piemērota, tad kad uzņēmējs vēlas pēc iespējas drīzāk atgūt preces ražošanā ieguldītos līdzekļus. Minēto stratēģiju izmanto arī tad, kad tirgū ieiet ar jaunu produktu, ja pārdodamā produkta apjomi ir nelieli un pašizmaksa ir augsta. Vēlāk, tirgum paplašinoties un (vai) konkurencei pastiprinoties, cenu pazemina. Gan iespiešanās stratēģija, gan nosmelšanas stratēģija izmantojama, ja precei ir augsta kvalitāte vai pats produkts ir unikāls. [83]

Cenu diferenciācijas stratēģijas būtība ir tāda, ka vienam un tam pašam produktam atkarībā no pircēju grupas nosaka dažādas cenas. Minētā stratēģija ir tipisks tirgus diferencētas apstrādes instruments. Lai piemērotu šādu stratēģiju, jābūt zināmiem priekšnosacījumiem, proti, uzņēmumam ir jābūt iespējām, kā arī labai, vispusīgi izvērstai tirgus segmentācijai pēc produkta pircēja (lietotāja) ģeogrāfiskiem kritērijiem. Cenu diferenciācijas stratēģiju iespējams lietot, ja:

– tirgu var strikti sadalīt segmentos;

– segmentiem ir raksturīga atšķirīga pieprasījuma elastība;

– segmenti ir savstarpēji nodalīti ar barjerām, tas ir, lai segments ar zemākām cenām nevarētu pārdot produktu segmentā ar augstākām cenām.[84]

Cenu diferenciāciju biežāk izmanto ārējā tirdzniecībā, nosakot dažādas cenas dažādās valstīs.

Cenu izlīdzināšanas stratēģijas pamatā ir uzņēmumā piekoptā cenu un sortimenta politikas integrācija. Tas nozīmē, ka peļņai, kādu uzņēmums iegūst ar visām sortimenta pozīcijām, obligāti ir jānosedz citu sortimentā esošo produktu zaudējumi. Arī šādu stratēģiju uzņēmums izmanto, nepieciešamības gadījumā, jo vienmēr atrodas kāda prece, kurai vajadzētu būt sortimentā, bet kura nenes peļņu, piemēram, zemākas kvalitātes krāsas.

Tirgus palielināšanas stratēģijas pamatmērķis ir tā pastāvīga un nozīmīga paplašināšana, palielinot kapitālieguldījumu. [85]

Izaugsmes stratēģijas mērķis ir augošā tirgū saglabāt konkurētspēju. [86]

Peļņas palielināšanas stratēģijas mērķis ir nostabilizēt rentabilitāti. [87]

Neskatoties uz lielu stratēģiju veidu daudzumu, autors atrada, ka vēl tiek piedāvātas sekojošas stratēģijas:

„a) pakalpojumu sniegšanas stratēģija (jauna pakalpojuma piedāvāšana, jau esoša pakalpojuma nomainīšana, viena vai vairāku pakalpojumu sniegšanas pārtraukšana);

b) honorāru saņemšanas stratēģija; [88]

c) pakalpojumu izplatīšanas stratēģija; [89]

d) informācijas izplatīšanas stratēģija attiecībā uz pakalpojumiem”. [90]

Citi autori piedāvā trīs pakalpojumu sniegšanas stratēģijas:

„1) jauna pakalpojuma piedāvāšana;

2) jau esoša pakalpojuma nomainīšana;

3) viena vai vairāku pakalpojumu sniegšanas pārtraukšana”. [91]

Pirmā stratēģija ir pati riskantākā, tai nepieciešams lielāks laika un iekšējo resursu patēriņš. Pēdējā (3) stratēģija vairāk iedarbojas uz cilvēkiem – gan uz uzņēmuma līdzstrādniekiem, gan arī uz klientiem. Izmaiņas jau esošajā pakalpojumā ietver abas šīs stratēģijas – šajā gadījumā ir lielāka iedarbība uz cilvēkiem, bet risks ir minimāls. Lai noteiktu atbilstošu stratēģiju, Mak-Donalds piedāvā uzdot jautājumu: “Kura stratēģija palīdzēs pēc iespējas pilnīgāk apmierināt klientu vēlmes un vajadzības?”.[92]

Mak-Donalds atzīmē, ka tā stratēģija, kas nosaka vietu, kur uzņēmums gatavojas sniegt pakalpojumus, ir konkrētāka par stratēģiju, kas nosaka pakalpojuma sniegšanas veidus. Nepieciešams aplūkot vai vajadzētu nomainīt noieta tirgu, vai ofisa atrašanās vietu, vai ir nepieciešams paplašināt to vietu skaitu, kur uzņēmums sniegs savus pakalpojumus, kā līdz uzņēmumam nonāk klienti, vai nepieciešama papildus sadarbības partneru izvēle utt. Tā rezultātā ir jāskatās, kur ir nepieciešami lielie kapitālie ieguldījumi un kur ir vienkārši pietiek ar radošo domu. Citreiz, praksē var būt tā, ka viena un tā pati stratēģija palīdz atrisināt vairākus uzdevumus: izvēlēties pakalpojumu sniegšanai vispiemērotāko vietu un uzlabot pakalpojumu sniegšanas paņēmienu. [93]

Honorāru saņemšanas stratēģijai izdalītas četras pakalpojumu samaksas stratēģijas:

“1) “krējuma nosmelšanas” stratēģija. Tā iesaka noteikt savu cenu. Bet to var darīt vienīgi tajā gadījumā, ja uzņēmums piedāvā absolūti jaunus pakalpojumus un nav konkurences;

2) konkurences cenu stratēģija. Gadās, ka ir vēl citi uzņēmumi, kas piedāvā tādus pašus pakalpojumus, tad ir jānosaka parasto tirgus cenu;

3) tirgus iekarošanas stratēģija izmantojama tad, ja uzņēmums vēlas plaši izplatīt pakalpojumus, kuru apmaksai ir liela nozīme (friziera pakalpojumi) – te uzņēmums var noteikt savu cenu;

4) gandrīz vai niecīgas cenas stratēģija. Lai novērstu iespējamo konkurenci teorija iesaka pielietot šo stratēģiju, un iesaka uzņēmumam noteikt pārmērīgi zemu cenu savai produkcijai. To var darīt, piemēram, lai saglabātu līdera pozīcijas vietējā tirgū utt. “ [94]

Teorijā ieteikts (Mak-Donalds), ka jebkura pakalpojuma apmaksas stratēģija ir jāvērtē uzņēmuma izdzīvošanas kontekstā.

Papildus nepieciešams minēt “Informācijas izplatīšanas” stratēģiju, kura attiecināma uz pakalpojumiem. To realizēšanai pielieto: attiecības ar klientiem, pakalpojumu pārdošanu, publiskās uzstāšanās, līdzdalību dažādās organizācijās, reklāmas prospektu izsūtīšana, telefonmārketings, masu informācijas līdzekļu izmantošana, firmas reklāmsuvenīru izgatavošana un citi reklāmas veidu izmantošanas.[95]

Autors – Porters piedāvā četras alternatīvas stratēģijas, lai saglabātu vai/un palielinātu realizācijas apjomu:

  • iespiešanās tirgū;
  • tirgus attīstīšana;
  • produkta attīstīšana;
  • diversifikācija.[96]

Stratēģijas izvēle ir atkarīga no tirgus piesātinājuma pakāpes un organizācijas iespējām pastāvīgi pārveidot un modernizēt ražošanu. Divas vai vairāk stratēģijas ir iespējams savienot.

Stratēģija, kas saistīta ar iespiešanos tirgū, ir efektīva tad, ja tirgus vēl nav pilnībā piesātināts ar šāda veida precēm, uzņēmums cenšas paplašināt noieta tirgu ar preču kustības intensifikācijas palīdzību (aktīvu informāciju par preces virzīšanu tirgū) un īpaši konkurētspējīgām cenām. Šīs darbības palielina preču pārdošanas iespējas, piesaista tos, kas agrāk nav lietojuši konkrētās uzņēmuma produkciju un palielina jau esošo patērētāju pieprasījumu.[97]

Tirgus attīstības stratēģija ir efektīva, ja:

  • vietējā firma cenšas paplašināt savu tirgus daļu;
  • dzīves stila un demogrāfisko faktoru izmaiņu ietekmē rodas jauni tirgus segmenti;
  • labi pazīstamai produkcijai rodas jaunas izmantošanas jomas. [98]

Produkta attīstības stratēģija ir efektīva tad, kad uzņēmumam ir pāris veiksmīgu tirdzniecības marku un tās ir populāras. Uzņēmums izstrādā jaunas un modificētas preces, ko virza esošā tirgū. Tā liek uzsvaru uz jauniem modeļiem, kvalitātes uzlabojumiem un citām sīkām izmaiņām, kas cieši saistītas ar jau ieviestajām precēm, un realizē jaunās preces patērētājiem, kas ir jau lojāli noskaņoti pret konkrēto firmu un tās preču markām. Tiek izmantotas tradicionālās preču pārdošanas metodes. [99]

Diversifikācijas stratēģija tiek izmantota tādēļ, lai uzņēmums nebūtu pārāk atkarīga no vienas stratēģijas vai sortimenta grupas. Uzņēmums sāk ražot jaunu produkciju, kas orientēta uz jauniem tirgiem. Tā var būt jauna produkcija konkrētai firmai vai nozarei. Preču virzīšanas metodes šajā gadījumā būtiski atšķiras no uzņēmuma tradicionālajām metodēm. Ir iespējams arī izmantoto vairākas stratēģijas vienlaikus, reaģējot uz dažādu faktoru ietekmi. [100]

Izmantojot izmaksu priekšrocības stratēģiju, uzņēmums orientējas uz plašu tirgu un ražo preces lielos apjomos. Ar šādas masveida ražošanas palīdzību tā var samazināt izmaksas un piedāvāt zemākas cenas. Tas dod iespēju iegūt lielāku peļņu, salīdzinot ar konkurentiem, labāk reaģēt uz pašizmaksas pieaugumu un piesaistīt tos pircējus, kas orientēti uz cenu līmeni. [101]

Izmantojot diferenciācijas stratēģiju, uzņēmums mērķē uz lielu tirgu, piedāvājot īpašu preci. Firma ražo preci, kas daudziem šķiet pievilcīga, bet tajā pašā laikā ir unikāla dizaina, raksturojuma, pieejamības, izturības utt. rezultātā. Šādā gadījumā cenai nav tik būtiska loma, jo patērētāji ir uzticīgi šai markai. [102]

Izmantojot koncentrācijas stratēģiju, uzņēmums izdala specifisku tirgus segmentu, vai nu pamatojoties uz zemām cenām, vai uz preces unikalitāti. Tā var kontrolēt izmaksas, koncentrējoties uz dažām pamatprecēm, kas domātas uz specifiskiem patērētājiem; vai uz īpašas tirgus apkalpošanas izveidošanu, ko nenodrošina konkurenti. [103]

Vēl, V. Praude, J. Beļčikova grāmatā ir minētas:

“- intensīvā stratēģija;

– integrētā stratēģija;

– diversificēta stratēģija;

– samazināšanās stratēģija.” [104]

Intensīvā (attīstības) stratēģija nozīmē mērķu sasniegšanu ar jaunu tirgu un jaunu preču palīdzību, ņemot vērā jau pastāvošo menedžmenta sistēmu.

Integrētā stratēģija ir mērķu sasniegšana stabilizējot piegādes un sadales kanālus un ņemot vērā jau pastāvošo menedžmenta sistēmu. [105]

Diversificēta stratēģija ir mērķu sasniegšana ar jauniem tirgiem, jaunām precēm, jauno tehnoloģiju, kas nav saistītas ar pastāvošo menedžmenta sistēmu.[106]

Samazināšanās stratēģija paredzēta mērķu sasniegšanai, veicot konsolidāciju un darbības sašaurināšanu, kas nav saistītas ar pastāvošo menedžmenta sistēmu.[107]

Pati jaunākā no visām piedāvātām stratēģijām, pēc darba autora uzskatiem, ir Dž. Trauta pozicionēšanas stratēģija. Laikā, kad tirgū, kur darbojas konkrēts uzņēmums, pastāv liela konkurence, un ekonomiskie apstākļi nav no tiem labvēlīgākajiem, lai konkrēts uzņēmums varētu darboties un attīstīties, šajā situācijā ir viena oriģināla pieeja, kā to visu realizēt, – būt atšķirīgam.

Lai izcīnītu un noturētu vietu tirgū, preču un pakalpojumu piedāvātājiem jārīkojas citādi nekā agrāk, kad konkurence vēl nebija tik sīva un patērētāja smadzenes bija “pieejamākas” un informācijas plūsma nebija pārsātināta. Dž. Trauts uzsver, – tagad ir svarīgākais nevis produkta uzlabošana, bet tieši “atšķirību izplatīšana”, izveidojot savam produktam īpašu vietu ar informāciju pārsātinātajā pircēja prātā. [108]

Uzņēmuma veiksme ir garantēta tikai tad, ja tas spēj atrast veidu, kā kļūt par konkrēta vārda “īpašnieku” potenciālā klienta uztverē. Šim vārdam nav jābūt sarežģītam. Visiedarbīgākie vārdi ir vienkārši un daudzsološi. Neatkarībā no tā, cik produkts ir komplicēts, cik sarežģīts ir tirgus pieprasījums, vienmēr ir labāk uzsvērt vienu vārdu vai ieguvumu, nevis divus, trīs vai četrus.

Dž. Trauta pozicionēšanas pamatprincips ir sekojošs, – lai pieaugošas konkurences apstākļos uzveiktu savus konkurentus, jums ir klientu uztverē jārada spēcīgs atšķirīguma iespaids. Veiksmes stratēģijas pamatā ir rast veidus kā atšķirties no pārējo konkurentu gūzmas. [109]

Traut piedāvā sekojošas atšķirīguma pazīmes:

– pirmajam būt ir atšķirīgi;

– īpašu iezīmju patentēšana ir veids, kā atšķirties;

– līdera pozīcijas ir veids, kā atšķirties;

– kategorijas patentēšana;

– nebaidīties lielīties;

– tradīcijas ir veids kā atšķirties;

– produkta ražošanas process var palīdzēt būt atšķirīgiem.

– pievilcīgums ir veids, kā atšķirties. [110]

Izejot no augstāk minētām stratēģiju veidiem, izstrādājot stratēģijas plānu, katram uzņēmumam ir jādomā, kādu stratēģiju izvēlēties, ar kādu stratēģiju uzņēmums varēs sasniegt izvirzīto mērķi.

Jebkuram uzņēmumam ir jānosaka stratēģija tā mērķu sasniegšanai, jo nepietiek tikai ar to, ka ir noteikts, ko uzņēmums vēlas sasniegt, bet ir nepieciešams noteikt to, kā un ar kādiem paņēmieniem uzņēmums sasniegs nospraustos mērķus.

Tātad, stratēģijas nosaka, kādām ir jābūt uzņēmuma aktivitātēm, lai varētu sasniegt mērķus un piesaistīt noteiktu mērķu tirgus daļu.

Visas piedāvātas stratēģijas, pēc autores domām, var būt dažādotas un pielāgotas jebkura uzņēmuma konkurētspējas paaugstināšanai.

Tā kā mūsu valstī ir bieži konstatētas krīzes situācijas (Covid-19, ekonomiskā krīze, banku krīze), tad lietderīgi un loģiski būtu novērtēt krīzes situāciju un izvēlēties atbilstošu stratēģisko pieeju ar mērķi izkļūt no krīzes situācijas.

Attieksmē pret krīzes situācijām uzņēmumā vadībai jāizvēlas un jāpielieto atbilstošas stratēģiskas pieejas.

Šajā sakarā teorētiķi piedāvā pielietot lokanību dažādu stratēģiju veidu izmantošanā ar mērķi, iziet no krīzes situācijas. Galvenais ir izvēlēties, kādu stratēģijas veidu jāizvēlas konkrētajā uzņēmuma situācijā, lūkojoties perspektīvā, ņemot par pamatu izaugsmes iespējas, stabilitātes iespēju, izeju no krīzes situācijas vai to apturēšanu. Pēc Kohs R. ir iespēja izmantot sekojošās stratēģijas.

A – Izaugsmes stratēģija: koncentrēta izaugsme, palielināt esošo produktu; tirgus segmentu paplašināšana; modificēta izaugsme – patērētāju pieprasījumu apmierināšana.

B – Stabilitātes stratēģija: pauze – iepriekš paredzēta noieta apturēšana; piesardzīga kustība – iesākto programmu realizēšana saistībā ar gaidāmajiem sasniegumiem; bez izmaiņām – situācijas iesaldēšana, investīciju apstādināšana; ienākumu apturēšana – investīciju ieguldījumu produktā apturēšana.

C – izejas no krīzes situācijas (apturēšanas) stratēģija: izmaksu samazināšana – minimālo tēriņu noteikšana; daļējā atsacīšanās no neatkarības – personāls, noiets, finanses; daļēja aktīvu izpārdošana – akciju daļas u.c.; bankrots; likvidācija.[111]

Pētījuma rezultātā bija izskatītas biznesa līmeņa stratēģijas, ģenerālo stratēģiju veidi, korporatīvās stratēģijas veidi, produkta cenu stratēģijas, pakalpojumu sniegšanas stratēģijas. Analizējot situāciju uzņēmumā un tirgū kopumā, praksē ir piemērojamas augstāk minēto stratēģiju veidi.

Stratēģiju veidi tiek izvēlēti atbilstoši konkrētai situācijai un daudzu citu faktoru ietekmē. Tās var būt izstrādātas visai uzņēmuma darbībai kopumā, tā arī atsevišķiem biznesa procesiem.

Stratēģija var būt domāta uzņēmuma attīstībai, ražošanas apjoma palielināšanai, tirgus iekarošanai, vai aiziešanai no kāda tirgus segmenta, atteikšanos no kāda produkta, ja to ietekmē situācija.

Katram uzņēmumam, veidojot savu stratēģiju, nepieciešams atbildēt uz svarīgiem jautājumiem:

  • vai mēs darām, to ko nepieciešams ?
  • vai mēs darām to pareizi ?[112]

Formulējot stratēģiju, jādod atbilde uz šādiem jautājumiem:

„- Kā paaugstināt uzņēmuma vērtību?

– Kā uzlabot klientu apkalpošanu, pilnveidojot produktus un pakalpojumus?

– Kā var uzlabot inovāciju, ražošanas un klientu apkalpošanas procesus?

– Kā var labāk izmantot ierobežotos resursus?

– Cik efektīva ir uzņēmuma informācijas sistēma?

– Kāda ir darbinieka kvalifikācija un motivācija un kādā virzienā tā ir jāattīsta?” [113]

Katram uzņēmumam ir jāmācās pārspēt konkurentus. Kā izvairīties no to pārākuma un izmantot to vājos vietas. Uzņēmumiem ir jāsaprot, ka runa nav par to vai izdzīvot, vai mirt, bet uzsvaru ir jāliek uz to, kā likt konkurentiem “nolikt galvu Jūsu” uzņēmuma priekšā. Trauts atzīmē izmantot „atšķirīgo” stratēģiju. [114]

Pēc autora uzskatiem, katra uzņēmuma (organizācijas) specializācijas princips atbilst mūsdienu pasaules attīstības virzienam. Mūsdienās veidojas gan lieli un veiksmīgi globālie uzņēmumi, gan šauri specializētas preču zīmes, kas ir veiksmīgas savā šaurajā darbības jomā. Drauds brīdina, ka problēmas būs tiem uzņēmumiem, kas “mainīsies” kaut kur pa vidu vai nemainīsies vispār. Šie uzņēmumi ir nepietiekami lieli, lai iesaistītos globālajā konkurencē. Tiem nepiemīt arī elastīgums, kas nepieciešams konkurencē ar šauru specializāciju mazajiem uzņēmumiem. Specializētam uzņēmumam, norādot citiem uz savu kompetenci, ir iespēja uzsvērt savu atšķirību.[115]

Nobeigumā nepieciešams izcelt, ka, lai novērtētu vai izvēlētā stratēģija atbilst vai neatbilst uzņēmuma darbības tālākai turpināšanai, teorijā tiek piedāvātas dažādas novērtēšanas sistēmas. Uzņēmuma izvēlētā stratēģija no pirmā acu uzmetiena varētu šķist pievilcīga, it īpaši, ja tas uzņēmums ir veiksmīgs. Bet skatoties reāli, vēl reiz rūpīgi jānovērtē vai attiecīgam uzņēmumam vajadzētu realizēt izvēlēto stratēģiju. Jo izvēlētā stratēģija ir šķietami vispievilcīgākā kādam uzņēmumam, jo pastāv lielāka varbūtība, ka tā var būt grūti realizējama vai var neatbilst šim uzņēmumam, vai varētu būt saistīta ar augstākās pakāpes riskiem un beigās nerealizētos. Izrietot no vadības teorijā izstudētā, autors secina, ka uzņēmumiem, kuri realizē stratēģijas, jāņem vērā, ka sarežģītas stratēģijas visbiežāk ir nolemtas neveiksmei, jo realizācijas gaitā ir tik daudz nejaušību, kas var radīt problēmas. Tālāk tiks pētītas iespējas sporta nozares – X kluba stratēģijas izvēlē.

5.Sporta nozares X kluba stratēģijas izstrāde

5.1.Sportistu aptauja

Darba autors uzskata, ka stratēģiju sporta klubam izvēli var ietekmēt ne tikai ārējie faktori, bet svarīgi arī iekšējie faktori. Sporta kluba stratēģijas izvēli un tā sasniegšanu/realizāciju var ietekmēt pašu sportistu psiholoģiskais un emocionālais faktors un motivācija sasniegt augstus rezultātus sportā.

Komandu spēlēs saliedētība tiek uzskatīta par komandas darbības efektivitāti veicinošu faktoru, ar kuru parasti tiek sasaistīti sporta kluba komandas veiksmes un neveiksmes. No tā arī izriet komandas sasniegtie rezultāti un zaudētas spēles. Tas ir nozīmīgs pētījuma jautājums tādā dinamiskā komandas sporta veidā.

Sporta aktivitāte ir cilvēka spēju sasniegšanas joma, kurai raksturīgs augsts prasību līmenis attiecībā uz sportistu psihi un fizioloģiju. Mūsdienīgu sportu raksturo vajadzība pēc sistemātiskas pielāgošanas sporta slodzes regulāram pieaugumam, rezultātu palielināšanai un sportiskumam, augsta konkurence.

Lai sasniegtu sporta aktivitāšu mērķus, uzdevumu risināšanu, sportistiem ir jāpieņem stress kā pats par sevi saprotams, jo sportam ir raksturīgs augsts stresa līmenis, un lai pārvarētu plašu stresa faktoru klāstu, gan iekšējo, gan ārējo.

Sportistu stresa noturības problēmas aktualitātes nozīmīgums, stresa faktoru ietekme uz viņu sasniegumiem, liecina par joprojām neatrisināto problēmu. Pētījumi liecina, ka stresa noturības problēmu sportistiem dažādi pētnieki izprot dažādi, jo trūkst vienotas stresa teorijas un tas nevar ietvert tikai vien emocionālo stabilitāti (Peļcmans, un citi). Jāņem vērā citas personības iezīmes, kurām izpaužas antistresa raksturs. (Пельцман Л., 1992, 126)

Personas spējas un motivācijas līmenis ir divi, iespējams, vissvarīgākie iekšējie faktori. Ārējos faktorus var uzskatīt par laika apstākļiem, laiku, konkurences apstākļiem un ienaidnieka uzvedību, jo īpaši ar savstarpēji saistītām darbībām, t.i., ja viena dalībnieka darbības ir atkarīgas no viņa pretinieka rīcības vai uzvedības. Daži autori savos pētījumos atsaucas uz ārējo stresa faktoru: publicitāti, sacensību nenoteiktību.

Personīgos stresa faktorus izdala: indivīda vispārīgās un īpašās īpašības, individuālo konkurences aktivitātes stilu. Tas ir diezgan izplatīta sportā stresu jomā izpratne, pamatojoties uz situācijām. (Averill J. P., 1973, 287)

Konkurences situācija ir diezgan spēcīgs stresors neatkarīgi no sportista fiziskās slodzes. Galvenais emocionālā stresa cēlonis, norāda ārvalstu autors, ir subjektīvais iespējamais sagaidāmais sacensības rezultāts. (McGregor Philippa, Winter Stacy, 2017, 66)

Šajā apakšnodaļā tika pētīta sportistu attieksme pret stresu un to izraisošo vai ietekmējošos faktorus.

Aptaujai tika sagatavota aptaujas anketa ar 25 jautājumiem (skat. 1.piel.).

Potenciālie respondenti ir abu dzimumu pārstāvji. Potenciālais respondentu skaits ir n=100. Respondenti tika uzrunāti digitālajā vidē. Respondentu aptaujai izvēlēta nejaušas atlases metode. Aptauja veikta no 2022.g. decembra līdz 2023.g. novembrim.

Aptaujas rezultātu kopsavilkums

Organizētajā aptaujā no 100 respondentiem, aktīvi iesaistījās tieši sieviešu dzimuma pārstāves, jo viņas bija skaitliskajā vairākumā.

Apkopojot atbildes, tika secināts, ka respondenti bija no dažādiem apdzīvotiem apvidiem (pilsēta, piepilsēta un lauki), kā arī no dažādiem Latvijas reģioniem. Tādējādi atbildes būs uzskatāmas par objektīvām.

Iegūtie un apstrādāti aptaujas rezultāti ir ievietoti šajā nodaļā.

Saņemot atbildes uz 1.jautājumu „Jūsu dzimums”, bija sekojošie rezultāti, sk. 5.1. un 5.2. att.

5.1.attēls. Atbilžu skaits uz 1.jautājumu „Jūsu dzimums”

Aprēķinot respondentu atbilžu skaitu excelī, tika iegūts respondentu atbilžu procentuālais sadalījums uz 1.jautājumu, – sk. 5.2.att.

5.2.attēls. Procentuālais atbilžu sadalījums uz 1.jautājumu „Jūsu dzimums”

Pirmā jautājuma datu apkopojums uzrādīja, ka šajā aptaujā piedalījās respondenti: sievietes – 59 jeb 59 % no visiem aptaujātiem respondentiem, un 41 vīrietis jeb 41 % no visiem aptaujātiem respondentiem. No tā var secināt, ka aktīvi aptaujā iesaistījās tieši sieviešu dzimuma pārstāves.

Saņemot atbildes uz 2. jautājumu „Jūsu dzīvesvieta”, tika saņemti sekojošie rezultāti, sk. 5.3. un 5.4.att.

5.3.attēls. Atbilžu skaits uz 2.jautājumu

Aprēķinot respondentu atbilžu skaitu excelī, tika iegūts respondentu atbilžu procentuālais sadalījums uz 2.jautājumu, – sk. 5.4.att.

5.4.attēls. Procentuālais respondentu atbilžu sadalījums uz 2.jautājumu

No 100 aptaujātajiem respondentiem, 79 respondenti dzīvo pilsētā (attiecīgi 79 % no visiem respondentiem); 14 respondenti dzīvo piepilsētā (attiecīgi 14 % no visiem respondentiem); 7 respondenti dzīvo lauku teritorijā (attiecīgi 7% no visiem respondentiem).

Tā kā aptaujā būs aptverti dzīvojošie dažādās Latvijas vietās, tad atbildes būs uzskatāmas par objektīvām, jo autors varēs iegūt vērtējumu par stresu no respondentiem no dažādiem apdzīvotiem apvidiem.

Saņemot atbildes uz 3. jautājumu „Kurā Latvijas reģionā Jūs dzīvojat?” tika saņemti sekojošie rezultāti, sk. 5.5. att.

Tā kā šī aptauja uzrādīja, ka respondenti dzīvo dažādos Latvijas reģionos, tad atbildes būs uzskatāmas par objektīvām, jo autors varēs iegūt vērtējumu par stresu no respondentiem no dažādiem apdzīvotiem reģioniem.

5.5.attēls. Atbilžu skaits uz 3.jautājumu

No visiem 100 aptaujātiem respondentiem lielākais skaits dzīvo Rīgas reģionā – to skaits ir 83 jeb 83 % no visiem aptaujātiem; Zemgales reģionā dzīvo 6 aptaujātie respondenti jeb 6 % no visiem aptaujātiem; Kurzemes reģionā dzīvo 5 aptaujātie respondenti jeb 5 % no visiem aptaujātiem; Vidzemes reģionā dzīvo 4 aptaujātie respondenti jeb 4 % no visiem aptaujātiem; Latgales reģionā dzīvo 2 aptaujātie respondenti jeb 2 % no visiem aptaujātiem.

Saņemot atbildes uz 4. jautājumu „Vai Jūs pašlaik sportojiet ?” tika saņemti sekojošie rezultāti, sk. 5.6.att.

5.6.attēls. Atbilžu skaits uz 4.jautājumu

Atbildes uz šo jautājumu liecina, ka lielākais vairākums respondentu no 100 aptaujātiem pašlaik sporto, no kuriem tikai viens respondents neizmanto iespējas sportot.

Saņemot atbildes uz 5. jautājumu „Ko nozīmē priekš Jums sportot” tika saņemti sekojošie rezultāti, sk. 5.7. un 5.8.att.

5.7.attēls. Atbilžu skaits uz 5.jautājumu

Aprēķinot respondentu atbilžu skaitu excelī, tika iegūts respondentu atbilžu procentuālais sadalījums uz 5.jautājumu, – sk. 5.8.att.

5.8.attēls. Procentuālais respondentu atbilžu sadalījums uz 5.jautājumu

Apkopotie aptaujas rezultāti uzrādīja, ka lielākajam sportistu skaitam (64) svarīgi sportā gūt rezultātus, to procentuālais sastāvs ir vislielākais -64 %. Dažiem sportistiem ir svarīgi pašrealizēties sportā, un tie ir 16 % no visu aptaujāto daļa. Svarīgi bija uzturēr sevi sportiskā formā, to atzīmēja 9 sportiti jeb 9 % no aptaujātajiem. Sportisti sniedza atbildes arī uz citiem jautājumiem, kuru atbildes un būtība nav saistīta ar sportu. Tā bija noskaidrots, ka mazākais aptaujāto skaits: 6 sportisiem svarīgi „patikt citiem” un „modes pēc”.

„Patikt citiem” izvēlējās atbildēt 4 sportisti attiecīgi 4 % no aptaujātajiem, un 6 sportisti „modes pēc” jeb 6 % no aptaujātajiem.

Saņemot atbildes uz 6. jautājumuJums ir ļoti svarīgi vienmēr uzvarēt un iegūt 1 vietu ?” tika saņemti sekojošie rezultāti, sk. 5.9. att.

5.9.attēls. Atbilžu skaits uz 6.jautājumu

Apkopojot atbildes uz 6.jautājumu tika konstatēts, ka 1 sportists no visiem nedomā, ka viņam ir ļoti svarīgi vienmēr uzvarēt un iegūt 1 vietu. Savukārt pārējie 99 sportisti apstiprināja, ka viņiem ļoti svarīgi vienmēr uzvarēt un iegūt 1 vietu.

Saņemot atbildes uz 7. jautājumu „Jūsu reakcija, zaudējot spēli ?” tika saņemti sekojošie rezultāti, sk. 5.10. un 5.11.att.

5.10.attēls. Atbilžu skaits uz 7.jautājumu

Zaudējot spēli, sportistiem ir sekojošas reakcijas, – sk. 5.10.att.

Lielākajam sportistu skaitam (41) ir izteikta tendence pārdzīvot spēles zaudējumus un to atzīmē lielākais aptaujāto procents – 41 %. Nākošā reakcija ir – lamāšanos pēc zaudētās spēles, tas notiek 20 sportistiem jeb 20 % no aptaujātajiem. Nākošā negatīvā reakcija ir kliegšana, – tā tiek atzīmēta 10 sportistiem attiecīgi 10 % no aptaujātajiem.

Aprēķinot respondentu atbilžu skaitu excelī, tika iegūts respondentu atbilžu procentuālais sadalījums uz 7.jautājumu, – sk. 5.11.att.

5.11.attēls. Procentuālais respondentu atbilžu sadalījums uz 7.jautājumu

Parasti jūtu izpausme – „Dusmojos uz pretinieka komandu” ir tikai 8 sportistiem, kas sastāda 8 % no aptaujātajiem. 14 sportisti jeb 14 % no aptaujātajiem ir nikni, zaudējot spēli. Savukārt 3 sportisti ir naidīgi noskaņoti. Bet kā citas jūtas (emocijas/reakcijas) tiek atzīmēti 3 aptaujātajiem jeb 3 % no visiem aptaujātajiem.

Saņemot atbildes uz 8. jautājumu „Vai Jums sportā rodas stresa situācijas ?” tika saņemti sekojošie rezultāti, sk. 5.12.att.

5.12.attēls. Atbilžu skaits uz 8.jautājumu

Apkopojot atbildes uz 8.jautājumu tika secināts, ka gandrīz visi (99 no 100 aptaujātajiem) sportisti atzīst to, ka viņiem sportā rodas stresa situācijas. Tātad, no tā var secināt, ka tikai vienam sportistam sportā nerodas stress.

Saņemot atbildes uz 9. jautājumu „Atzīmējiet, lūdzu stresu izraisošos iemeslus (faktorus) (kas vai kurš tos izraisa)” tika saņemti sekojošie rezultāti, -sk. 5.13. un 5.14.att.

5.13.attēls. Atbilžu skaits uz 9.jautājumu

Apkopojot atbildes uz jautājumu „Atzīmējiet, lūdzu stresu izraisošos iemeslus (faktorus) (kas vai kurš tos izraisa)” tika iegūti sekojošie rezultāti, – sk. 5.13.att.

Treniņa vai sacensību rezultāti ir tie vissvarīgākie stresu izraisošie iemesli vai faktori, kurus atzīmēja lielākais aptaujāto skaits – 55 respondenti jeb 5 % no visiem aptaujātiem respondentiem.

5.14.attēls. Procentuālais respondentu atbilžu sadalījums uz 9.jautājumu

Sportisti, nemazāk streso, izjutot vai ietekmējoties no skatītāju, līdzjutēju reakcijas- to atzīmēja 23 respondenti jeb 23 % no visu aptaujāto respondentu.

Starp faktoriem, kuri izraisa stresu tika atzīmēts 6 aptaujātajiem arī „treneris”. Stresu izraisošo faktoru starpā ir arī atzīmēts „Negaidīts spēles iznākums” 5 respondentiem, kas sastāda 5 % no visiem aptaujātajiem. Kā stresu izraisošais faktors ir atzīmēts arī 5 respondentiem – traumas. Pavisam ne mazs svarīgu ietekmi atstāj „Komentāri, raksti” 1 respondentam. Pozīcija „Neapmierina fiziska sagatavotība” tiek uzskatīta par stresu izraisošo faktoru 3 sportistiem jeb 3 % no aptaujātajiem. Sportistu starpā ir draugi, kuri „sekmē stresu” 2 sportistiem jeb 2 % no aptaujātajiem, – sk. 5.13. un 5.14 att.

Uz 10.jautājumu „Novērtējiet savu stresa pakāpi sacensībās”, tika iegūti sekojošie rezultāti, sk. 5.1.tab.

5.1.tabula

Atbilžu apkopojums uz jautājumu: „Novērtējiet savu stresa pakāpi sacensībās”.

 

skala

   
 

1

2

3

4

5

 

Total respond.

Pavisam zems

0

0

2

14

84

Ļoti augsts

100

Aptaujas rezultātā izdevās noskaidrot, cik augstu vai cik zemu sportisti novērtē savu stresa līmeņa pakāpi sporta treniņu vai sacensību periodā.

Tā rezultātā atklājās, ka tomēr lielākajam sportistu skaitam stresa pakāpe pēc skalas no 1 līdz 5 tika atzīmēta visaugstākā stresa pakāpes skala 5- 84 sportistiem no 100 piedalījušajiem aptaujā.

4 stresa pakāpes skalu atzīmēja 4 sportisti. Skalu 3 – atzīmēja 2 sportisti.

Svarīgs priekš šī pētījuma tēmas secinājums tika atklāts veicot atbilžu apkopojumu uz 10. jautājumu: „Novērtējiet savu stresa pakāpi sacensībās”. Atbildes parādīja, cik augstu vai cik zemu paši sportisti novērtē savu stresa līmeņa pakāpi sporta sacensību periodā.

Tā rezultātā atklājās, ka tomēr lielākajam sportistu skaitam stresa pakāpe pēc skalas no 1 līdz 5 tika atzīmēta visaugstākā stresa pakāpe 5 – 84 sportistiem no 100 piedalījušajiem aptaujā. Tādējādi ar to tika noteikts, ka sporta sacensības 84 sportistiem ir vislielākais stresa izraisošais faktors. To ir atzīmējuši 84 sportisti no 100 aptaujātiem.

Uz 11.jautājumu „Atzīmējiet, cik nopietni Jums traucē stress sportā” tika iegūti sekojošie rezultāti, sk.5.2.tab.

5.2.tabula

Atbilžu apkopojums uz jautājumu: „Atzīmējiet, cik nopietni Jums traucē stress sportā”

 

skala

   
 

1

2

3

4

5

 

Total respond.

Pavisam netraucē

5

9

33

38

15

ļoti traucē

100

Stresa traucējuma pakāpe sportā tika noteikta pēc skalas, liekot sportistiem novērtēt to skalā no 1 līdz 5. Tādējādi, pamatojoties uz apkopotām atildēm 5.2.tab. visas skalā noteiktas pakāpes tika atzīmētas, kuru starpā visvairāk atzīmēja 4 skalu – cik nopietni sportistiem traucē stress sportā, un tie ir 38 respondenti.

3 skalu atzīmēja 33 aptaujātie respondenti, bet visaugstāko 5 skalu atzīmēja 15 aptaujātie.

No 5.2. tab. rezultātiem var secināt, ka katrs sportists stresa traucējuma pakāpi sportā priekš sevis novērtē atšķirīgāk no pārējiem sportistiem. Tā var secināt, ka stress kā traucējums sportā katrs novērtē atšķirīgi. Rezultāti parāda, ka no šiem 100, aptaujātiem sportistiem skalā no 3 līdz 5 var uzskatīt kā „vidējo līdz augstākai” – uztver stresa traucējumu sportā tomēr lielākais aptaujāto skaits – 86 no kopējā 100 respondentu skaita. Kā vidējo un zemo pakāpi stresu kā traucēkli sportā uzskata tikai 14 respondenti no kopējā 100 respondentu skaita.

Uzdodot respondentiem 12 jautājumu sakarā ar to „Ko Jūs izjūtat, kad uzvarat spēli- ?”, tika saņemts sekojošais atbilžu skaits, – sk. 5.15.att.

5.15.attēls. Atbilžu skaits uz 12.jautājumu

Aprēķinot respondentu atbilžu skaitu excelī, tika saņemts respondentu atbilžu procentuālais sadalījums uz 12.jautājumu, – sk. 5.16.att.

5.16.attēls. Procentuālais respondentu atbilžu sadalījums uz 12.jautājumu

Uzdodot jautājumu sportistiem par to, ko viņi izjūt, kad uzvar spēli- bija doti 5 atbildes varianti, ko respondenti varēja izvēlēties atbildei, un tie bija: esmu optimālā zonā (kad viss veicas un iznāk); izjūtu pacilājumu; uzbudinājumu; spēku pieplūdumu; dominēšanu pār pretinieku.

Apkopojot un aprēķinot saņemtas atbildes, tika iegūts sekojošais rezultāts. Respondentu skaits, kuri ir optimālā zonā (kad viss veicas un iznāk), kad uzvar spēli ir 60 no 100 aptaujā piedalījušajiem, kas attiecīgi sastāda – 60 %. To skaits, kas izjūt pacilājumu, kad uzvar spēli ir 12 respondenti, kas attiecīgi sastāda 12 %. 16 respondenti no 100 aptaujā piedalījušajiem izjūt uzbudinājumu, kas attiecīgi ir 16 %. Spēku pieplūdums ir 7 respondentiem – attiecīgi 7 %. Vismazākais respondentu skaits – 5 jeb 5 % – izjūt dominēšanu pār pretinieku. Tās ir pozitīvas sajūtas, kuras rodas, kad sportisti uzvar spēli.

Aptaujas rezultātā tika noskaidroti stresa izraisošie faktori un to starpā izrādījās gan draugi, gan treneris.

Stresu sportisti uztver dažādi un uz neveiksmēm sportā reaģē dažādi. Sportistu vidū izrādās nav tāda sportista, kuram stress netraucētu.

Visi aptaujā piedalījšies sportisti varēja atzīmēt (tātad arī kritiski novērtēt) savu stresa pakāpi.

Gandrīz visi (99 no 100 aptaujātajiem) sportisti atzīst to, ka viņiem sportojot rodas stresa situācijas. Tātad, no tā var secināt, ka tikai viens sportists ir stresa izturīgs, kam netraucē stress sportā. Citi tiek pakļauti stresam un tas traucē sportā.

Secinājumi

Autora personīgā pētījuma rezultātā tika gūta galvenā pētījuma atziņa: 99 no 100 aptaujātajiem, sportojot (sacensībās) rodas stresa situācijas.

Aptaujas rezultātā tika noskaidrots, ka stresa izraisošie faktori sportā sekojošie: „draugi”, „neapmierina fiziska sagatavotība”, komentāri, raksti, traumas, negaidīts spēles iznākums, treneris, skatītāju, līdzjutēju reakcija, treniņa vai sacensību rezultāti, gan treneris.

Aptaujas atbilžu apkopojumu uz 10. jautājumu: „Novērtējiet savu stresa pakāpi sacensībās”. Tā rezultātā atklājās, ka tomēr lielākajam sportistu skaitam stresa pakāpe pēc skalas no 1 līdz 5 tika atzīmēta visaugstākā stresa pakāpe 5 – 84 sportistiem no 100 piedalījušajiem aptaujā. 4 stresa pakāpes skalu atzīmēja 4 sportisti. Skalu 3 – atzīmēja tkai 2 sportisti.

Tādējādi ar to tika noteikts, ka sporta sacensības 84 sportistiem ir vislielākais stresa izraisošais faktors. To ir atzīmējuši 84 sportisti no 100 aptaujātiem.

No autora aptaujas rezultātiem var secināt, ka katrs sportists stresa traucējuma pakāpi priekš sevis novērtē atšķirīgāk no pārējiem sportistiem. Tā var secināt, ka stresa noturība katram ir atšķirīga, un atšķirīga ir stresa traucējuma pakāpe. Rezultāti parāda, ka no šiem 100, aptaujātiem sportistiem skalā no 3 līdz 5 var uzskatīt kā „vidējo līdz augstākai” novērtējumam – uztver stresa traucējumu tomēr lielākais aptaujāto skaits – 86 no kopējā 100 respondentu skaita. Kā vidējo un zemo pakāpi stresu kā traucēkli atzīmē tikai 14 respondenti no kopējā 100 respondentu skaita.

Pamatojoties uz autora izvirzīto pētījuma mērķi, aptaujas rezultātā tika noskaidrots, ka stresa izraisošie faktori ir: „gadās draugi”, „neapmierina fiziska sagatavotība”, komentāri, raksti, traumas, negaidīts spēles iznākums, treneris, skatītāju, līdzjutēju reakcija, treniņa vai sacensību rezultāti, gan treneris.

Stresu sportisti uztver dažādi un uz neveiksmēm sportā reaģē dažādi. Sportistu vidū izrādās nav tāda sportista, kuram stress netraucētu.

99 no 100 aptaujātajiem lakrosa sportistiem, sportojot rodas stresa situācijas.

Stresa izraisošie faktori sportā ir: „gadās draugi”, „neapmierina fiziska sagatavotība”, komentāri, raksti, traumas, negaidīts spēles iznākums, treneris, skatītāju, līdzjutēju reakcija, treniņa vai sacensību rezultāti.

60 respondenti no 100 aptaujā piedalījušajiem ir optimālā zonā (kad viss veicas un iznāk), kad uzvar spēli, kas attiecīgi sastāda – 60 % no 100 %, tātad tie vairākumā.

5.2.Sportistu sasniegumu ietekmējošie specifiskie faktori

Draugi

Draugu kā dominējošo socializācijas aģentu nozīme dzīvē ir neapstrīdama. Svarīgs ir to negatīvais, gan pozitīvais ietekmes faktors, raugoties no personīgās pieredzes.

Ģimenes locekļi

Ģimenes kopējā nostāja šajā jautājumā ir ļoti būtiska. Vieglāk izvēlēties un izmantot tiešraides TV un internetā tur, kur to atbalsta visa ģimene.

Futbola produkta pircēju segmentācija

I.Dubrovins savā grāmatā izceļ sekojošos ārējos faktorus, kuri ietekmē patērētāju attieksmi, tie ir: kultūra, mājsaimniecība, sociālais statuss un stāvoklis, referentā grupas un konkrētā situācija. (Dubrovin, 2010, 59)

Cilvēku savstarpējās attiecības arī ļoti veiksmīgi tiek izmantotas, stimulējot dažāda veida pārdošanu. Šajā ziņā nepieciešams ņemt vērā etniskās normas no tās pozīcijas, kā produkts ietekmē patērētāju vēlmi sekot futbola matčiem, un vai tie atbilst patērētāja sociālā statusa līmenim.

Referentās grupas uz patērētāju attieksmi pret produktu ir nozīmīga, jo produkta izvēle ir atkarīga no apkārtējiem, pie kuras sociālās grupas patērētājs pieder. Patērētājs izjūt sabiedrības atbalstu vai noraidīšanu kāda produkta iegādē un izmantošanā. Parasti vienas referentās grupas personas ir apvienotas ar līdzīgiem uzskatiem, simpātijām u.c. līdzībām.

Patērētāji pēc sociālā statusa atbilst attiecīgam patēriņa līmenim. Tas ir atkarīgs no vietas, kuru viņi ieņem sabiedrībā, nozīmīgs var būt iedzīvotāju dalījums uz slāņiem pēc ienākuma līmeņa, pēc nodarbošanās.

Futbola matču sekotāji – mērķa grupa var būt ierobežoti ekonomiski, gan to vidū var būt vidēji pārtikušas ģimenes. Daļa vēlas iegādāties lētas biļetes, ko var atrisināt ar dažādām akcijām internetā. Taču to skaits tirgū var būt mazs, jo radīs futbola matča rīkotājiem zaudējumus.

Pamatojoties uz augstāk izpētīto, un ņemot vērā, futbola stadionu infrastruktūru un iedzīvotāju dzīves līmeni, ir jāveic futbola skatītāju segmentāciju sekojošās plāksnēs:

  • Futbola matču pircēju grupas – kas un kāds ir pircējs ?;
  • pircēja vajadzības, ko tas vēlas un var atļauties ?;
  • kādam produktam ir jābūt, realizējot futbola matčus, kā un kāds tas būs ?

Realizējot futbola matčus, nepieciešams izpētīt, kas būs tā pircējs, ar kādām vēlmēm, tādēļ tika pielietots D.Abeļa modelis. Šīs jomas tiks skatītas zemāk tekstā.

Veicot personīgo futbola apmeklētāju (futbola matču apmeklētāju/ pircēju) tirgus, ekonomisko situāciju, iedzīvotāju ienākumus, pieprasījumu un nodarbinātību pētījumu (arī PEST analīzes rezultātus), darba autors secināja, ka pastāv sekojošie pircēju segmenti.

1 pircēju segments. 3 % klientu neklausās. Valdonīgi, runātīgi, daudz pieprasa. Ar augstu ienākuma līmeni. Sarunās meklē atslēgas vārdu, kas viņu var pārliecināt. Pērk vislabāko, visdārgāko, īpašo. Precei var būt “mega” cena. Var pārmaksāt.

2 pircēju segments. 12 % runā cilvēcīgi. Pārdošanai labākie klienti. Ļoti izkliedēti. Viņiem ir liela sirds, tamdēļ, tiem var pārdot jebko. Iet pirkt ko noteikto, bet nopērk ko citu. Balstās uz emocijām. Grib rezultātu jau šovakar. Ienākums virs 1000 eur.

3 pircēju segments. 69 % ir svarīgāka drošība, pārredzamība. Viņiem kļūt par draugiem ir grūti. Ar tiem nepieciešams apieties kā ar zaķi. Tiem nepieciešams laiks pierast, saprast, pārdomāt. Tiem nepieciešams daudzkārt zvanīt. Visu laiku ir jāapsveic, jāuztur kontakti. Ienākums zem1000 eur.

4 pircēju segments. 16 % – šie klienti ir eksperti, kuri atnāk, atrod, zina, kur, kad un kā viņu produktam ir jābūt. Svarīga ir tīrība.

Patērētāju segmentēšana pēc patērētāja tipa:

1. Juridiskās personas;

2. Fiziskās personas.

Patērētāju segmentēšana pēc ģeogrāfiskā tirgus:

1. Latvijas reģioni: Zemgale, Vidzeme, Latgale, Kurzeme;

2. Mikrosegments pēc teritorijām: pilsēta, ciems, māja, lauku sēta.

5.3. SVID analīze

Šī analīze ļauj noteikt priekšrocības un futbola vājās vietas, kā arī noteikt draudus un tālākās attīstības iespējas.

5.4.tabula

SVID analīzes matrica. [116]

Spēcīgās puses

Vājās puses

Normatīvā bāze

Nepietiekoši attīstīts bernds

Izveidojies tirgus

Nepietiekoši spēcīga reklāma, arī TV un radio

Unikāls produkts

Nav visi izmantoti brenda izplatīšanas kanāli

Sports, bizness, sociālā sfēra

Nav darba pie komandas spēlētāju imidža

Aptver plašu ģeogrāfiju

Vadība nedomā par sportistu psiholoģisko stāvokli

Fanāti/fani

 

Attīstīts menedžments sportā un ārpus tā

 

Mūsdienīgas tehnoloģijas, aprīkojums

 

Sociālais imidžs

 

Sponsori

 

Informatīvais atbalsts

 

Izpētot situāciju, radās secinājums, ka ārējo spēcīgo pušu skaits, kas pozitīvi ietekmē futbolu ir daudz vairāk, nekā iekšējās vājās vietas.

SVID “Iespēju” un “Draudu” analīze, – skat. 5.4.tab. turp.

5.4. tabulas turpinājums

Iespējas

Draudi

Futbola spēļu kvalitāte

Kriminālās darbības

Skatītāju lojalitātes pieaugums

Augsta konkurence

Uzticība

Likumdošanas izmaiņas

Papildus skatītāju piesaiste

Finanšu tirgus nestabilitāte

Savas „tirgus daļas” paplašināšana

Skatītāju uzticības zaudēšana

Atbalsts no valsts un pašvaldību puses

Dažādi iekšējie riski

Ieinteresētie uzņēmēji un biznesmeņi

Latvijas ekonomikas stāvoklis

Sadarbības partneru loka palielinājums

 

Ambiciozo mērķu sasniegšana

 

No augstāk izveidotas tabulas un SVID analīzes izriet, ka „Spēks un Iespējas” koncentrējas uz to, ka futbols ir unikāls produkts, kas aptver gan sportu, gan biznesu, gan sociālo sfēru un uz to iet skatīties. Futbolam vienmēr ir informatīvais atbalsts, skatītāju interese, izveidojies fanātu klubs. Vienmēr ir iespēja piesaistīt sponsorus. Augstāk atzīmētas „SI” dod iespēju tālākai aktīvai attīstībai.

Ambiciozo mērķu sasniegšana: Eiropā; nokļūt futbola Elitē; nokļūt Pasaules kausa izcīņas komandu starpā. Vērtīgas iespējas, kuras var būt sasniegtas, balstoties uz iekšējo spēku.

„Vājās vietas un Draudi” nosaka, ka konkurentu spēks ierobežo futbolu attīstīties un palielināt skatītāju un fanātu skaitu. Ir liels ārējo faktoru skaits, kuri var ietekmēt futbola attīstību, apmeklētību, un tos faktorus nav iespējams ietekmēt vai samazināt to ietekmi. Neskatoties uz to, vienmēr ir un paliks skatītāju interese par futbolu, un tie sekos notikumiem futbola stadionos, mājās – TV, radio vai internetā, no preses. Nepieciešams pievērsties detalizētai mārketinga stratēģijas izstrādei, uzskaitīt draudus.

„Vājās vietas un Iespējas” parāda, ka maz ir strādāts pie brenda atpazīstamības izplatīšanas un stiprināšanas. „VI” satur faktorus, kuri var pastiprināt negatīvās puses ar iespējām, kā piemēram, atbalsts no valsts un pašvaldību puses, ieinteresēto uzņēmēju un biznesmeņu iesaiste. Aktivizēt brenda virzīšanu tirgū. Censties paplašināt savu „tirgus daļu”.

„Spēks un Draudi” faktoru ietekmes noregulēšanai, ieteicams pievērsties sociāla imidža stiprināšanai, aktīvāk izmantot savām vajadzībām presi, informatīvo atbalstu. Parādīt futbola komandu iespējas. Ekonomiskas, politiskas un likumdošanas izmaiņas futbols nevar ietekmēt.

Analizējot SVID faktorus, var prognozēt, ka futbola iespēju novērtēšanas matrica var būt sekojoša, – skat. 5.5.tab.

5.5.tabula

Futbola iespēju novērtēšanas matrica [117]

 

Spēcīga ietekme

Vidējā ietekme

Maza ietekme

Augsta iespējamība

Atbalsta no valsts un pašvaldību puses izmantošana

   

Vidējā iespējamība

Uzņēmēju un biznesmeņu piesaiste un ieinteresētība

   

Zema iespējamība

 

Savas „tirgus daļas” paplašināšana

 

Izmantojot teorētiskajā daļā skatītos speciālos futbola mārketinga paņēmienus var sasniegt futbola komandas tirgus daļas palielināšanu, piesaistot savai komandai un spēlei vairāk līdzjutēju, sponsoru un informatīvo atbalstītāju. Analizējot SVID faktorus, var prognozēt, ka futbola draudu novērtēšanas matrica var būt sekojoša, – skat. 5.6.tab.

5.6.tabula

Futbola draudu novērtēšanas matrica [118]

 

Spēcīga ietekme

Vidējā ietekme

Maza ietekme

Augsta iespējamība

Maz sporta tirgus

Nepārvaramā vara-

Covid-19, u.c.

   

Vidējā iespējamība

Latvijas ekonomikas stāvoklis, politika, likumdošana

Finanšu tirgus nestabilitāte

Bezdarbs

Sportistu psiholoģiskā sagatavotība, stress

Zema iespējamība

Skatītāju uzticības zaudēšana

 

Dažādi iekšējie riski

Klubu konkurence

SVID palīdz saprast futbola komandas iespēju spēcīgās puses un vājās vietas. Var atrast atklātām perspektīvām nepieciešamos realizācijas noteikumus. Dažreiz komandas neveiksme ir paslēpta ne jau tanī, ka nav spēcīgo pušu, bet ne visai labi noregulētās komandas spēlētāju darba koordinācijā, attiecībās vai sadarbības prasmē.

Detalizēta SVID analīze dod pamatu prognozēt futbola pozīcijas uzlabošanu sabiedrībā un tā tālāko attīstību atbilstoši mūsdienu sabiedrības prasībām. Tehnoloģiju izmantošana futbolā atbilst mūsdienu sabiedrības tendencēm un ir aktuāls mārketinga izplatīšanas kanāls, kā piemēram, caur internetu. Pamatojoties uz augstāk veikto pētījumu, daba autors trešajā nodaļā veiks informācijas apkopojumu un izstrādās futbola mārketinga izplatīšanas kanālu shēmu.

Lai Latvijas sporta finansēšanā piedalītos lielās starptautiskās kompānijas, tomēr šeit jāņem vērā pāris aspektu. Pirmkārt, Latvijas tirgus ir pārāk mazs, lai ārvalstu korporācijām būtu interesanti finansēt valsts sportistus. Taču, otrkārt un galvenokārt, arvien vairāk ir vērojama tendence, kad uzņēmumi pamatā atbalsta savas valsts sportistus.

Latvijā klubi cenšas piesaistīt vietējās kompānijas, uzņēmējus. Manuprāt, tas ir lieliski, ja labākie Latvijas uzņēmumi var nest savu vārdu starptautiskajā arēnā uz pasaules spēcīgāko sportistu tērpiem un citiem sporta produktiem.

Sponsoru naudai ir liela loma sporta attīstībā. Latvijas praksē valsts finansējums nesedz visas futbola komandu vajadzības. Ja tā būtu, tad tas nodrošinātu zināmu stabilitāti un prognozējamību. Finansējuma piesaistē, liela loma ir klubu vadītājiem.

Sponsoru nostāja Latvijas futbolā: kluba popularitāte ietekmē – jo redzamāka atdeve no reklāmas, jo lielāka ieinteresētība atbalstīt sportu. I. Putniņš, nosauca trīs galvenos faktorus, kas ietekmē sponsoru piesaisti – sporta veida vai sportista panākumi, sporta veida izplatība jeb masveidība un ietekme uz sabiedrību. (Atsauce uz –http://www.db.lv/zinas/nauda-sportam-lavierejot-starp-pazisanos-un-biznesa-parliecibu-423862 )

Sporta likums paredz, ka valstij nacionālo izlašu sagatavošanās un dalība lielākajās sacensībās – Eiropas un pasaules čempionātos, olimpiādē – jāfinansē pilnībā, bet līdz šim pieredze parāda, ka tiek nodrošināti vien 20% no tā, ko sporta federācija prasīja izlasēm. Tādējādi, mūsdienu futbola sporta klubi orientējas ne tikai uz sporta sasniegumiem dažādās sacensībās, bet arī uz peļņu, kaut gan tiem ir piešķirts nekomerciālās organizācijas statuss, kurai pēc būtības nevar būt peļņas. Klubi izdzīvo kā vien prot.

Dzīve sportā parāda, ka futbola komandām nepieciešams pašām pelnīt naudu, un tie vairumā eksistē uz sponsoru finansējumu, un neatpelna ieguldīto naudu. Tas padara futbola komandu nestabilu.

Ir gan objektīvi, gan subjektīvi iemesli problēmām piesaistīt starptautiskos reklāmdevējus. Galvenais no tiem – ļoti ierobežotais tirgus. Latvija ir pārāk maza, lai saistītu milzu sponsoru interesi, ārvalstu korporācijām nav interesanti finansēt mūsu valsts sportistus, -tamdēļ, autors savā pētījumā uzskata par nepieciešamu izmantot tehnoloģiju iespējas, kur veiksmīgi izmantot mārketinga paņēmienus futbola popularizēšanai.

5.4. Mārketings kā futbola kluba stratēģijas virzītājspēks

Tiek uzskatīts, ka līdzjutēji dzīvo savas komandas dzīvei līdzi, tādēļ ir ieinteresēti saņemt maksimāli daudz informācijas. Tiem būtu interesanta informācija par komandu, atsevišķiem spēlētājiem, stadionu, rezultātiem, baumām. Līdzjutēju starpā ir fanātu grupas, tiem ir nepieciešams vēl lielāks informācijas apjoms un iespēja būt līdzās.

Cilvēki futbola sacensības skatās mājas internetā, ceļā ar WI-Fi, atpūtā, pat slimnīcās, un citās sabiedriskās vietās. Tas ir viens ideālais futbola spēļu un citas informācijas nodošanas veids. Daudziem internets ir baudas saņemšanas veids. Tamdēļ to nepieciešams aktīvi izmantot sporta mārketingā. Izpētot situāciju tirgū, tika konstatēts, ka tehnoloģiju joma ir tā, ar kuru palīdzību var ātrāk un operatīvāk ievietot un nosūtīt informāciju futbola produkta patērētājiem.

Latvijā iedzīvotājus vilina sociālie tīkli, komerciālās mājas lapas, blogi, čati. Var pieņemt, ka tieši šie kanāli var būt vērtīgs futbola mārketinga virzīšanas kanāls un instruments, kur strādāt ar mērķa auditoriju.

Skatītāju, līdzjutēju un fanu auditoriju var atrast sociālos tīklos, tādos, kā:

  • Facebook,
  • Twitter,
  • Instagram,
  • Pinterest,
  • YouTube,
  • Google u.c.

Ieteicams izmantot adreses internetā. Interneta globālajā tīmeklī ir tūkstošiem lapu, kurās atrodamas ziņas par dažādām futbola komandām, spēlētājiem vai par pašu spēli. Plaša informāciju par futbolu:

www.lff.lv/

-www.360soccer.com;

-footballreferee.org

-clivegifford.co.uk

www.the-fa.org

-fifa.com;

thecoachingcorner.com/soccer/index.html;

www.footballgroundguide.co.uk

-www://web.onetel.net.uk/~carlholl/

www.precision-goalkeeping.com;

www.scottishfa.co.uk

www.soccerbase.com;

www.soccerhigway.com;

www.soccerlinks.co.uk/pages;

www.uefa.com;

www.worldsoccer.com;

-www.worldstadiums.com

Stratēģijas izstrādei konkrētam futbola klubam ieteicams izmantot ārvalstu pieredzi. Jāsaka, ka kluba panākumu virzība un sasniegumi starptautiskajās spēlēs nevar notikt neizmantojot mārketinga paņēmienus. Tādējādi, futbola kluba stratēģiskās vadības plānošana nevar būt bez mārketinga.

Latvijā futbola mārketingā var pielietot sekojošus ārvalstīs jau izmantotus mārketinga paņēmienus:

  1. zīmolu apvienošana kopīgai futbola produkta virzībai tirgū;
  2. iespaida savienībai ar emocionāliem efektiem vai sniegto signālu;
  3. statusam atbilstoša futbola matču cena, ko nes komandas vai spēlētāja zīmols;
  4. maču skatītāju iesaiste dažādu komandu, spēlētāju fanu klubu dzīvē, to priekšrocību noteikšana;
  5. interneta mājas lapu, blogu un digitālās pasaules potenciālu;
  6. ņemt palīgā jaunas tehnoloģijas;
  7. izbaudīšanas un pieredzes reklāmas un mārketinga, kā arī sabiedrisko attiecību lomas pieaugums;
  8. sniegt iespējas cilvēkiem ar dažādiem kustību traucējumiem;
  9. padarīt ideju par zīmolu.
  10. pamatojoties uz citēto Tomassa Edisona izteicienu: „Tev jābūt idejai, kas kaut ko nozīmē. Sniedz šo ideju, lai cilvēki var to izbaudīt. Ja nav veida, kā izdarīt to labāk, atrodi to ! „.
  11. Var pārņemt par video ieraktu translāciju internetā par notikumiem ģērbtuvē no Polijas kluba „Legija’ pieredzes. Ieteicams pārņemt Spānijas kluba „Malaga” pieredzi, kad par katru tūkstošo „like” klikšķi sociālajos tīklos, kur bija izveidota kluba lapa, tika dotas dāvanas.
  12. Latvijā ir iespējas piesaistīt cilvēku uzmanību futbola mačiem ar eko-produktu „Karotīte” pārdošanu maču dienās, piesaistot kustības „zaļais punkts” zīmolu, diētiskie produkti ar pazīstamā ārsta dietologa ieteikumiem, ko izmantoja savā mārketingā „Lido”.
  13. Cilvēku mode uz veselīgu dzīves veidu, pietuvināšanos neskartai dabai, ūdens no zemes dzīlēm, eko produkti ir mārketinga piesaistes paņēmieni Latvijā jebkuram pasākumam vai reklāmas kampaņai.

Futbola spēļu tirgu veido futbola produkta pircēji, kuri pērk biļetes, un tie arī izvēlas futbola kluba piedāvāto preces zīmolu, kurš atrodas segmentā, ko piedāvā konkrētais futbola klubs. Autors ir izstrādājis, un piedāvā izmantot sekojošās personalizētā futbola mārketinga aktivitātes, – skat. 5.7.tab.

5.7.tabula

Futbola mārketinga aktivitātes[119]

Racionālās attiecības

Emocionālās attiecības

Draugi. Iepazīt klientus „kā cilvēkus”, lai veidotu personiskāku komunikāciju un apkalpošanu

Siltas attiecības. Iepazīt klientus to būtības dziļumos, veltīt tiem sevi pilnībā, sniegt tiem ko īpašu, kļūt tiem par ko īpašu

Radinieki. Izprast klientu dziļākās vēlmes un intereses un izmantot tās ar efektīvā “radniecīgā mārketinga” palīdzību

Aizstāvība. Panākt to, lai klienti kļūst par „sūtņiem”, kas nes jūsu labo vārdu citiem sev līdzīgiem

Partneri. Veidot spēcīgas partnerattiecības, izmantojot efektīvu klientu (piem., „īpašie klienti”, klientu datu bāzes) un partneru (piem., reklāmas aģentūras) pārstāvniecību vai līdzdalību

Grupas attiecības. Veidot attiecības ar klientu grupu un stiprināt ar tiem iekšējās saiknes.

Daudzi speciālisti uzskata, ka visveiksmīgākā no visiem produkta virzīšanas veidiem ir reklāma. Reklāmai, salīdzinot ar citiem virzīšanas veidiem ir viena liela priekšrocība, tā var sasniegt pircējus, kuri dzīvo tālu no tirdzniecības vietas un arī viens no otra, un ir salīdzinoši lēts komunikācijas veids, aprēķinot uz 1 informācijas saņēmēju. Vienu un to pašu reklāmu var atkārtot noteiktam adresātam daudzas reizes un salīdzināt to ar citu uzņēmumu reklāmu.

Veiksmīga mača rezultāta demonstrējums:

a) jaunai fanu grupai;

b) rakstiem presē;

c) intervijas, pārraides radio,

d) uzstāšanās TV;

e) tiešais mārketings: reklāmas lapiņas iedzīvotāju pastkastītēs;

g) spēlētāju personalizētie videoklipi mājas lapā un citos interneta saitos.

Individuālā (personalizēta) reklāma paredz tiešo kontaktu:

f) aktīva čatošana;

h) tikšanās ar faniem;

i) interesentu pieņemšanas laiki autogrāfu došanai;

n) ekskursijas uz ģērbtuvi, treniņiem.

Klienta loka paplašināšanai, ieteicams veikt mārketinga kampaņas vai citas ilglaicīgas aktivitātes, vērstas uz noteiktu kluba spēlētāju, uz spēles vai mača problēmām, spēlētāju ķermeņa problēmu, personīgo dzīvi.

Futbola mārketinga izplatīšanas kanāli var skar sekojošās jomas: biznesu, sabiedrību, valsts un pašvaldības organizācijas, digitālo vidi, sakari.

No tā izriet sekojošie futbola mārketinga izplatīšanas mērķi, – sk. 5.8.tab.

Futbola mārketinga mērķis: intensīva futbola attīstība. Pozicionēt futbolu kā augstāko sasniegumu sporta veidu. Futbola spēļu kvalitāte, augsti profesionālie sportisti. Gatavot jaunās paaudzes futbolistus. Panākt spēlētāju, treneru, menedžeru konkurētspēju starptautiskā līmenī.

Sociālais mērķis: veselīga dzīves veida propaganda, pastiprināt sabiedrības interesi par futbolu.

5.8.tabula

Futbola mārketinga izplatīšanas mērķi [120]

„Futbols – sporta segmenta līderis”

Sporta mērķis

Sociālais mērķis

Biznesa mērķis

Intensīva futbola attīstība

Veselīga dzīves veida propaganda

Pieprasīts tirgus produkts

Augstāko sasniegumu sporta veids

Sabiedrības interese par futbola kluba sasniegumiem

Citu produktu piegādātāju reklāma

Spēļu kvalitāte

 

Sadarbība ar citu produktu piegādātājiem skatītāju piesaistei

Augsti profesionālie sportisti

 

Gūt peļņu, algot futbola komandu

Spēlētāju, treneru, menedžeru konkurētspēja

   

Attīstīt fiziskās īpašības – ātrumu, tehniku, veiklību, izturību un spēku.

   

Biznesa mērķis: attīstīt futbolu kā pieprasītu tirgus produktu. Papildus līdzekļu piesaiste futbola tālākai attīstībai. Gūt peļņu, algot futbola komandu. Papildus līdzekļi paredz jaunākās tehnoloģijas izmantošanu skatītāju tribīnēs. Sadarbība ar citu produktu piegādātājiem un to reklāmas izvietošana stadionos sekmēs skatītāju piesaistei.

Futbola mārketinga speciālistu galvenais uzdevums ir pārliecināt skatītāju par to, ka tieši šis futbola klubs ir tā vērts, lai uz viņu ietu skatītos, un tērētu naudu, nevis uz kādu citu izklaidi.

Savam kluba kontaktu tīklam var aicināt pievienoties jebkuru, tomēr prātīgāk būtu to veidot no cilvēkiem, ar kuriem tiešām interesējas par futbolu. Ieteicams sociālajos tīklos likt interesantus foto un video.

Ja sociālajos tīklos kluba profils atbilst mērķa auditorijai, ieteicams slinkoties ar šo grupu.

Tika izstrādāti vēl papildus ieteikumi.

Sekot līdzi fanu interesēm, komunicēties digitālajā pasaulē. Aktīvi atbildēt uz jautājumiem, iesaistīt diskusijās un spēles novērtējumā.

Sekot līdzu konkurentu mārketinga aktivitātēm un fanu klubiem.

Skaitīt interneta mājas lapas apmeklētājus.

Rakstīt rakstus, kuru saturs interesē futbola sekotājiem.

Dalīties ar vērtīgo informāciju – norādot atsauces, čeklapas, saitu adreses, linkus.

Uzdot digitālajā vidē jautājumus, veikt aptaujas. Rīkot konkursus un giveaway. Stāstīt par kluba problēmām un plāniem. Nebaidīties atklāt futbolistu personīgās dzīves noslēpumus –sieviešu žurnālos.

Ieteicams izdomāt pārsteigumus, negaidītus komentārus, situācijas aprakstus.

5.9.tabula

Futbola kluba komunikācija ar fanien [121]

Facebook

Instagram

Twitter

LinkedIn

Youtube

Draugiem.lv

Ziņas, apspriešana, blogi, attālināta komunikācija,

personīgā informācija, brenda u.c. reklāma,

čati, diskusija, fanu klubi, grupas, komandas draugi

Fotogrāfijas, filtri,

video

Ziņas, informācija, mikroblogi, pasākumu notikumi, personīgā dzīve, foto

Vērtīga informācija,

prezentācijas,

foto

Ielūgums pievienoties savam profesionālo kontaktu lokam sociālajā tīklā

Padarīt profilu interesantu, piedaloties grupu diskusijās

mutiski ieteikumi un profesionāļu atsauksmes

Spēles ieraksti, intervijas,

video reklāma,

mūzikas ieraksti

Notiek produktu ieteikšana un atzinīga novērtēšana sociālajos tīklos vairo to vērtību

Produkti atzīmēti ar «man patīk», pircēji gatavi maksāt vairāk.

Ietekmē pircēju izvēli vairāk nekā cena un zīmols. Iedarbīguma ziņā tos var pielīdzināt mutiskām atsauksmēm.

Lietotāji izmanto mobilās lietotnes:

nosūta vēstules, teksta reklāms, reklāmas banneri, aptaujas,

Ņemot vērā vadības teorijas zinātnieku izvirzītās stratēģiju veidu pielietošanu praksē, un izvērtējot situāciju sporta nozarē un šaurā jomā – futbolā, autors iesaka realizēt Dž. Trauta ieteikto „atšķirīgo” stratēģiju. [122]

Specializētam uz vienu sporta veidu -futbola klubam, kad Latvijā ir ļoti mazs tirgus un daudz konkurentu, ir ieteicams realizēt atšķirīgo stratēģiju. Jo, izejot no teorijā iztirzātā: „Specializētam uzņēmumam, norādot citiem uz savu kompetenci, ir iespēja uzsvērt savu atšķirību”.[123] X futbola klubam ir jāmācās pārspēt konkurentus.

Pētījuma procesā tika ņemti vērā Dž. Trauta ieteiktie jautājumi, formulējot stratēģiju, uz kuriem bija atrasta atbilde:

„- Kā paaugstināt futbola kluba vērtību?

– Kā uzlabot, pilnveidot produktus un pakalpojumus?

– Kā var uzlabot klientu apkalpošanas un piesaistes procesus?

– Kā var labāk izmantot ierobežotos resursus?

– Cik efektīva ir kluba komunikācijas un informācijas sistēma ar faniem ?

– Kādi ir futbolista sasniegumu bremzējošie faktori ?” [124]

Rīcības soļi.

1.„Atšķirīgo” stratēģijas izstrādē un realizācijā lielu uzmanību jāpievērš futbolistu psiholoģiskajam stāvoklim. Aptaujas rezultāti norādīja, ka sportistiem trūkst stresa izturības. Šis faktors atzīmējams kā kavējošs ceļā uz sasniegumiem sacensībās starp līdzīgām komandām Latvijā, kā arī ārpus tās robežām. Tādējādi, galvenais ir futbola kluba vadībai centrēt uzmanību uz speciālistu piesaisti šīs situācijas uzlabošanai.

2.Nākošais „Atšķirīgo” stratēģijas izstrādes un realizācijas posmā ir fanu, kluba atbalstītāju, skatītāju uzrunāšana, piesaiste un ciešākas komunikācijas nodibināšana. Izmantot digitālo vidi. Pielietot ārvalstu klubu pieredzi komunikācijā.

3.Likt uzsvaru uz ilglaicīgu un īslaicīgu uzņēmumu piesaisti kluba sponsorēšanai.

4. Piesaistīt pieredzes bagātos trenerus uz īslaicīgas spēles treniņiem. Izmantot citu klubu izspēļu video ierakstu studēšanu.

5. Sniegt intervijas vietējās un valsts līmeņa preses izdevumos.

6. Sagatavot videorullīšus par kluba sportistu dzīvi un treniņu epizodēm.

7. Futbola kluba zīmes veidošana un tās pastāvēšana ir svarīga komandas atpazīstamībai.

8. Stiprināt saikni starp līdzjutējiem un klubu.

9. Izdomāt savas komandas saukļus un dziesmas, apģērbus un izdomāt pievilcīgu kluba simboliku.

Futbola klubam jāizveido papildus produktus:

    • Atribūti;
    • Suvenīri;
    • Iespiestie izdevumi;
    • Interneta saita kontents, u.c.

Ieteicams apskatīt futbola mārketingā izmantotos atribūtus un suvenīrus, kurus var vienkārši pārdot futbola spēles dienā: izveidot kioskus, galdus, tirdzniecības centru sekcijas, kluba veikals, kluba interneta mājas lapas e-veikalu, sporta bārs vai kafejnīca.

Lai sasniegtu futbola kluba stratēģijas mērķi, futbola klubam nepieciešams:

-izveidot komandas nosaukumu kā pilnvērtīgu zīmolu, ar vērtībām un asociācijām, saistībā ar kluba vēsturi, tās spēlētājiem, spēles stilu, izciliem spēlētājiem un komandas treneriem un ar komandas logo;

-jāveic darbs ar komandas spēlētājiem, kas ir svarīga imidža sastāvdaļa;

-izveidot sistēmu darbā ar skatītājiem, līdzjutējiem, faniem, kad futbola komanda tos pārvērš no komerciāli pasīvajiem uz aktīvajiem sava kluba/komandas produkta (spēles, suvenīru, atribūtu) patērētājiem;

-piesaistīt mārketingā sponsoru, ieaudzināt viņā lojalitāti klubam, veidot asociatīvu saikni starp sponsora brendu un futbola kluba brendu;

– veidot ziņu slejas, informēt un iesaistīt presi kluba dzīvē.

Pēc darba autora uzskatiem, kad ir liela pašmāju klubu konkurence, tieši „Atšķirīgo” stratēģijas izstrādē un realizācijā būtu izdarāma veiksmīga izvēle.

Futbola kluba popularizēšanā var pielietot tādu paņēmienu kā paša futbola kluba vai tā produkta netiešo iesaisti citos pasākumos, – skat. 5.17.att.

Labdarība

Sponsorēšana

Sociālās programmas

5.17.attēls. Futbola kluba, produkta netieša iesaiste citos pasākumos [125]

Aktīva iesaiste labdarības pasākumos, kur klubs var organizēt mācību spēles piemēram, maznodrošināto ģimeņu līdzekļu vākšanai, ar to reklamējot savu klubu.

Netieša iesaiste sponsorētos pasākumos palielinās kluba prestižu, imidžu, un norādīs, ka klubam nav vienaldzīga kāda sociāla tēma.

Sociālās programmas paredz lielu dalībnieku skaitu, kur attiecīgais klubs var izvietot savu reklāmu, ar to dodot ziņu tautai par esamību.

Secinājumi

1.Sporta politikas pamatnostādnēs 2022.–2027.gadam 2.p. noteikts: “pilnveidot sporta pārvaldības un infrastruktūras sistēmu, izvērtējot NVO deleģētās funkcijas un atbildību sporta nozares attīstībā, lai veicinātu jaunatnes sporta, tautas sporta, parasporta un pielāgotā sporta, kā arī augstu sniegumu sporta attīstību”.

2. Sporta politikas pamatnostādnes 2022.–2027.gadam paredz nodarbināto sporta nozarē palielinājumu līdz 2027.g., ar to ceļot nozares prestižu.

3. Sporta nodarbību veikšanai Latvijā ir pieejami:

  • izglītības iestāžu sporta zāles;
  • brīvpieejas/sporta izglītības iestāžu sporta laukumi;
  • stadioni;
  • multifunkcionālas sporta halles;
  • sporta klubi.
  1. Sporta politikas pamatnostādnēs 2022.–2027.gadam nenosaka sporta klubu finansējumu valsts līmenī. Tiem jāmācās izdzīvot pašiem. Tamdēļ, sponsoru naudai ir liela loma sporta attīstībā.

5. Pētījuma rezultātā tika atklāts, ka studejošo darbiem nav pieejami jautākie dati (statistika) par sporta nozari un tās atsevišķiem jautājumiem.

6. Autora personīgā pētījuma rezultātā tika gūta galvenā pētījuma atziņa: 99 no 100 aptaujātajiem, sportojot (sacensībās) rodas stresa situācijas, tas ir autora prāt kavējošs faktors ceļā uz sporta sasniegumiem.

7. Cilvēki futbola sacensības skatās mājas internetā, ceļā ar WI-Fi, atpūtā, pat slimnīcās, un citās sabiedriskās vietās. Tas ir viens ideālais futbola spēļu un citas informācijas nodošanas veids.

8. Menedžmenta definīcija, kur sporta vadība ir process, kurā tiek strādāts ar cilvēkiem un materiālajiem resursiem, lai efektīvi īstenotu sporta organizāciju mērķus.

Priekšlikumi

1. Kad ir liela pašmāju sporta klubu konkurence, tieši „Atšķirīgo” stratēģijas izstrādes un realizācijas lai būtu izdarāma veiksmīga izvēle.

2.Aktīva iesaiste labdarības pasākumos, kur klubs var organizēt mācību spēles piemēram, maznodrošināto ģimeņu līdzekļu vākšanai, ar to reklamējot savu klubu.

3. Netieša iesaiste sponsorētos pasākumos palielinās kluba prestižu, imidžu, un norādīs, ka klubam nav vienaldzīga kāda sociāla tēma.

4. Sociālās programmas paredz lielu dalībnieku skaitu, kur attiecīgais klubs var izvietot savu reklāmu, ar to dodot ziņu tautai par esamību.

5.„Atšķirīgo” stratēģijas izstrādē un realizācijā lielu uzmanību jāpievērš futbolistu psiholoģiskajam stāvoklim. Aptaujas rezultāti norādīja, ka sportistiem trūkst stresa izturības. Šis faktors atzīmējams kā kavējošs ceļā uz sasniegumiem sacensībās starp līdzīgām komandām Latvijā, kā arī ārpus tās robežām. Tādējādi, galvenais ir futbola kluba vadībai centrēt uzmanību uz speciālistu piesaisti šīs situācijas uzlabošanai.

6 „Atšķirīgo” stratēģijas izstrādes un realizācijas posmā ir fanu, kluba atbalstītāju, skatītāju uzrunāšana, piesaiste un ciešākas komunikācijas nodibināšana. Izmantot digitālo vidi. Pielietot ārvalstu klubu pieredzi komunikācijā.

7.Likt uzsvaru uz ilglaicīgu un īslaicīgu uzņēmumu piesaisti kluba sponsorēšanai.

8. Piesaistīt pieredzes bagātos trenerus uz īslaicīgas spēles treniņiem. Izmantot citu klubu izspēļu video ierakstu studēšanu.

9. Sniegt intervijas vietējās un valsts līmeņa preses izdevumos.

10. Sagatavot videorullīšus par kluba sportistu dzīvi un treniņu epizodēm.

11. Futbola kluba zīmes veidošana un tās pastāvēšana ir svarīga komandas atpazīstamībai.

12. Stiprināt saikni starp līdzjutējiem un klubu.

13. Izdomāt savas komandas saukļus un dziesmas, apģērbus un izdomāt pievilcīgu kluba simboliku.

14. Futbola klubam ieteicams izveidot papildus produktus:

    • Atribūti;
    • Suvenīri;
    • Iespiestie izdevumi;
    • Interneta saita kontents, u.c.

15. Daudziem internets ir baudas saņemšanas veids. Tamdēļ to nepieciešams aktīvi izmantot sporta mārketingā. Izpētot situāciju tirgū, tika konstatēts, ka tehnoloģiju joma ir tā, ar kuru palīdzību var ātrāk un operatīvāk ievietot un nosūtīt informāciju futbola produkta patērētājiem.

Bibliogrāfiskie avoti

  1. Akranglyte, G., Andryukaitene, R. Bilohur V. Formation of character and image of sportsman as a competitive advantage in mass media. Humanities studies. Zaporozhzhia: Zaporozhye National University. 2 (79). 2019. 115–136.
  2. Akranglyte, G., Andryukaitene, R., Bilohur V. Character and image formation of sportsmen as a competitive advantage in mass media (continuation of the article № 2, 2019). Humanities studies. Zaporozhye: Zaporozhye National University. 3(80). (2019). 92–111.
  3. Andryukaitene, R., Voronkova V., Kivlyuk O., Romanenko, T., Rizhova I. Conceptualization of smart society and smart technologies in the development context of modern civilization. Mokslas ir praktika: aktualijos ir perspektyvos. (2017). 11-12.
  4. Averill J. P. Personal control over aversive stimuli and its relationship to stress. Psychological bulletin, 1973, vol. 80, No 4, p. 286 – 303.
  5. Āķe-Vīksne, I., Erta, A., Murovska, M., Keisels, G., Tripāne, T. (2008). Rīga: Olimpiskā ābece, 72. lpp.
  6. Ārtelpu sporta bāzes 2023.g. Pieejams: https://katalogs-iksd.riga.lv/lv/sports/artelpu-sporta-bazes
  7. Bateman, T.S.; Snell, S. Management: building competitive advantage. 3rd ed. Chicago: Irwin, 1996.
  8. Bilohur, Vlada, Skrypchenko, Iryna, Nepsha, Olexandr. The concept of sports management as a factor of effective sports activities. Humanities studies: Collection of Scientific Papers / Ed.V. Voronkova. Zaporozhzhia: Publishing house “Helvetica”, 2022. 12 (89). P. 60–70. DOI https://doi.org/10.26661/hst-2022-12-89-07
  9. Bilohur, V., Andryukaitene, R. Sports culture as a means of improving the integrity of sports personality: philosophicalcultural and anthropological analysis. Humanities studies. Zaporozhzhia: Zaporozhzhia National University. 6 (83). (2020). 136-152.
  10. Caune J., Dzedons A. Stratēģiskā vadīšana. – R.: SIA “BALTA eko”, 2004. – 120 lpp.
  11. Caune J., Dzedons A., Pētesons L. Stratēģiskā vadīšana. – R.: Kamene, 2001. – 231 lpp.
  12. Cherep, Alla, Voronkova, Valentyna, Muts, Luai Faisal, Fursìn, Alexander. Information and innovation technologies as a factor of improving the efficiency of digital economy and business in the Globalization 4.0. Humanities studies. Запоріжжя : ЗНУ, 2019. Вип. 1(78). С. 170–181.
  13. Cherep, A., Voronkova, V., Andriukaitiene, R., Nikitenko, V. The concept of creative digital technologies in the tourism business in the conditions of digitalization. Humanities Studies.2020. Vol. 5(82). С. 196-209.
  14. Claudio M.Rocha – University of Stirling. Flavia Bastos – University of San Paulo. Sport management: defining the field. Rev. bras. Educ. Fís. Esporte, São Paulo, v.25, p.91-103, dez. 2011 N. esp. • 91 DOI: 10.1590/S1807-55092011000500010
  15. Chelladurai, P. Managing organizations for sport and physical activity. 3rd. ed. Scottsdale: Holcomb Hathaway, 2009.
  16. Chelladurai, P. Sport management: defi ning the fi eld. European Journal for Sport Management, 3rd. ed. Scottsdale: Holcomb Hathaway, 2009.
  17. Clausewitz on strategy./ Edit. Tiha Ghyczy. – New York, “John Wiley&Sons, Inc., 2001. – 218 p.
  18. CSP: Covid-19 ierobežojumu dēļ pērn krasi sarucis kultūras un sporta pasākumu apmeklētāju skaits. Publ. Trešdiena, 05.04.2023. Pieejams: https://www.aprinkis.lv/index.php/kultura/41351-csp-covid-19-ierobezojumu-del-pern-krasi-sarucis-kulturas-un-sporta-pasakumu-apmekletaju-skaits
  19. Edwards, A.; Skinner, J. Qualitative research in sport management. Amsterdam: Butterworth-Heinemann, 2009.
  20. Forands I. Stratēģija. Kvalitāte. – Rīga, 2000. – 220 lp.
  21. Iekštelpu sporta bāzes. Pieejams: https://katalogs-iksd.riga.lv/lv/sports/iekstelpu-sporta-bazes
  22. Iedzīvotāju vecumā no 16 gadiem kultūras un sporta pasākumu apmeklējumu biežums pēdējo 12 mēnešu laikā (%), 2015.g., 2022.g. Pieejams: https://data.stat.gov.lv/pxweb/lv/OSP_OD/OSP_OD__apsekojumi__lidzd_soc_kult/MOD15_01.px/
  23. Iedzīvotāju skaits gada sākumā, tā izmaiņas un dabiskās kustības galvenie rādītāji reģionos, pilsētās un novados (pēc administratīvi teritoriālās reformas 2021. gadā)2021 – 2022. Publ. 01.06.2022. Pieejams: https://stat.gov.lv/lv/statistikas-temas/iedzivotaji/iedzivotaju-skaits/tabulas/irs031-iedzivotaju-skaits-gada-sakuma-ta?themeCode=IR
  24. Izglītības, kultūras un sporta komiteja. Rīgas Dome. 2023. Pieejams: https://www.riga.lv/lv/strukturvieniba/izglitibas-kulturas-un-sporta-komiteja?utm_source=https%3A%2F%2Fwww.google.com%2F
  25. Kalve I. Apseglot pārmaiņu vējus. Stratēģiskā un pārmaiņu vadība. (Uzņēmējdarbības bibliotēka). – R.: SIA “Biznesa augstskola Turība”. – 2005. – 296 lp.
  26. Kārtība, kādā valsts finansē profesionālās ievirzes sporta izglītības programmas. Ministru kabineta noteikumi Nr. 885. Rīgā 2021. gada 21. decembrī (prot. Nr. 81 79. §). Pieņemts: 21.12.2021.Stājas spēkā: 01.01.2022.Publicēts: Latvijas Vēstnesis, 249, 27.12.2021.
  27. Koch, Richard. Стратегия: Как создавать и использовать эффективную стратегию. – Москва, 2003. – 318 с.
  28. Latvijas Olimpiskā komiteja. Statūti. Pieejams: https://www.olimpiade.lv/lok/statuti
  29. LSFP biedri. Pieejams: https://lsfp.lv/lsfp/statuti
  30. LSFP. Pieejams: https://lsfp.lv/
  31. McGregor Philippa, Winter Stacy. A Reflective Case Study of Sport Psychology Support at the Lacrosse World Cup. Case Studies in Sport and Exercise Psychology, 1 (1). – 2017, 66 p.
  32. Ministru kabineta pilnvaras un funkcijas. Atjaunināts: 14.02.2023. Pieejams: https://www.mk.gov.lv/lv/content/ministrukabinets
  33. Mintzberg H., Brian Quinn James and Sumantra Ghoshal. The Strategy process. Revised European Edition. – New York, Financial Times. Printice Hall, 1999. – 1036 p.
  34. Par nacionālās sporta bāzes statusu. Pieņemts: 19.03.2009.Stājas spēkā: 01.08.2009. Publicēts: Latvijas Vēstnesis, 54, 07.04.2009.; Latvijas Republikas Saeimas un Ministru Kabineta Ziņotājs, 9, 14.05.2009.
  35. Par LSFP Valsts budžeta finansējuma sadales apstiprinātajiem kritērijiem. Publ. 02.06.2023. Pieejams: https://lsfp.lv/jaunumi/zinas/par-lsfp-valsts-budzeta-finansejuma-sadales-apstiprinatajiem-kriterijiem
  36. Par Sporta politikas pamatnostādnēm 2022.–2027. Gadam. Ministru kabineta rīkojums Nr. 397. Rīgā 2022. gada 31. maijā (prot. Nr. 29 46. §). Latvijas Vēstnesis. Laidiens: 03.06.2022., Nr. 107 Oficiālās publikācijas Nr.: 2022/107.7
  37. Pašvaldību likums. Pieņemts: 20.10.2022.Stājas spēkā: 01.01.2023. Publicēts: Latvijas Vēstnesis, 215, 04.11.2022.
  38. Pitts, B.G.; Stotlar, D.K. Fundamentals of sport marketing. 2nd ed. Morgantown: Fitness Information Technology, 2002.
  39. Praude V., J.Beļčikovs. Menedžments. 2-ais pārstr. izd.– R.: Vaidelote, 2001. – 507 lp.
  40. Reģionālie sporta centri 2023.g.. Pieejams: https://katalogs-iksd.riga.lv/lv/sports/regionalie-sporta-centri
  41. Rīga 2022. Rīgas pilsētas ekonomikas profils. Rīga: Rigas investiciju un turisma aģentūra, 10.lpp. Pieejams: https://www.riga.lv/lv/media/34533/download?attachment
  42. Rīgas Valstspilsētas pašvaldības 2021.g. publiskais pārskats. Apstiprināts ar Rīgas domes 29.06.2022. lēmumu nr. 1704. Rīga, 2022, 34 lpp. Pieejams: https://www.riga.lv/lv/media/28763/download?attachment
  43. Robbins, S.P. Managing today! Upper Saddle River: Prentice-Hall, 1997.
  44. Slack, T.; Parent, M.M. Understanding sport organizations: the application of organizational theory. 2nd ed. Champaign: Human Kinetics, 2006.
  45. Sporta bāzu reģistrs. Publicēts: 21.11.2022. Pieejams: https://www.izm.gov.lv/lv/sporta-bazu-registrs
  46. Sporta nozares struktūra. Publicēts: 08.09.2020. Pieejams: https://www.izm.gov.lv/lv/sporta-nozares-struktura
  47. Sporta likums. Pieņemts: 24.10.2002. Stājas spēkā: 27.11.2002. Publicēts: Latvijas Vēstnesis, 165, 13.11.2002.; Latvijas Republikas Saeimas un Ministru Kabineta Ziņotājs, 23, 12.12.2002.
  48. Statūti. Pieejams: https://lsfp.lv/lsfp/statuti
  49. Дубровин И.А. (2010) Поведение потребителей: Уч. Пособие. Москва, Изд-ко-торговая корпорация «Дашков и Кº». -312 с.
  50. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. Питер, 2000. – 267 с.
  51. Пельцман Л. Стрессовые состояния у людей, потерявших работу. // Психологический журнал. 1992. Т. 13. № 1, – с. 126-130.
  52. Траут Дж. Траут о стратегии. /Пер. с англ. – Питер, 2005. – 192 с.
  53. Траут Дж. Сила простоты. Руководство по успешным бизнес- стратегиям. /Пер. с англ. – Питер, 2002. – 224 с.
  54. Управленческая деятельность – один из важнейших факторов функционирования и развития спорта. 2023 SportManagement. Pieejams: https://sm.econ.msu.ru/about/education/

Pielikumi

1.pielikums

Anketa

Aptauja par stresu sportā rezultātu sasniegumam

Sava pētnieciskā darba ietvaros vēlos noskaidrot TAVU

attieksmi pret stresu un to izraisošo vai ietekmējošos faktorus sportā.

Ar šo anketu vēlos noskaidrot, kādi ir stresu izraisošie faktori.

Šīs anketas aizpildīšana jums aizņems ne vairāk par 15 minūtēm. Esmu ļoti pateicīgs par veltīto laiku šīs anketas aizpildīšanai! Anketa ir anonīma!

1. Jūsu dzimums: *

 

Sieviete

 

Vīrietis

2. Jūsu dzīvesvieta ir: *

 

Pilsēta

 

Piepilsēta

 

Lauku teritorija

3. Kurā Latvijas reģionā Jūs dzīvojat? *

 

Kurzemes

 

Rīgas

 

Zemgales

 

Vidzemes

 

Latgales

4. Vai Jūs pašlaik sportojiet ?

 

 

5. Ko nozīmē priekš Jums sportot:

 

Uzturēt sevi formā

 

Gūt rezultātus

 

Pašrealizēties

 

Modes pēc

 

Patikt citiem

 

Cits ______________________________

6. Jums ir ļoti svarīgi vienmēr uzvarēt un iegūt 1 vietu ?

 

 

 

7. Jūsu reakcija, zaudējot spēli ?

 

Pārdzīvoju

 

Lamājos

 

Kliedzu

 

Cits_______________________________

 

Dusmojos uz pretinieka komandu

 

Esmu nikns

Naidīgi noskaņots

 

8. Vai Jums sportā rodas stresa situācijas ?

 

 

9. Atzīmējiet, lūdzu stresu izraisošos iemeslus (faktorus) (kas vai kurš tos izraisa) :

 

Komentāri, raksti

 

Treneris

 

Treniņa vai sacensību rezultāti

 

Traumas

 

Negaidīts spēles iznākums

 

Neapmierina fiziska sagatavotība

 

Gadās draugi

 

Skatītāju, līdzjutēju reakcija

 

Negadījums

 

10. Novērtējiet savu stresa pakāpi sacensībās:

(Skala no 1 līdz 5)

 

1

2

3

4

5

 

Pavisam zems

 

 

 

 

 

Ļoti augsts

11. Atzīmējiet, cik nopietni Jums traucē stress sportā:

(Skala no 1 līdz 5)

 

1

2

3

4

5

 

Pavisam netraucē

 

 

 

 

 

Ļoti traucē

12. „Ko Jūs izjūtat, kad uzvarat ?”

Esmu optimālā zonā (kad viss veicas un iznāk);

Izjūtu pacilājumu

Uzbudinājumu;

Spēku pieplūdumu;

Dominēšanu pār pretinieku.

 

Paldies par atvēlēto laiku anketas aizpildīšanai !

 
  1. Par Sporta politikas pamatnostādnēm 2022.–2027. gadam. Ministru kabineta rīkojums Nr. 397. Rīgā 2022. gada 31. maijā (prot. Nr. 29 46. §). Latvijas Vēstnesis. Laidiens: 03.06.2022., Nr. 107 Oficiālās publikācijas Nr.: 2022/107.7

  2. Sporta nozares struktūra. Publicēts: 08.09.2020. Pieejams: https://www.izm.gov.lv/lv/sporta-nozares-struktura

  3. Par Sporta politikas pamatnostādnēm 2022.–2027.gadam. Ministru kabineta rīkojums Nr. 397. Rīgā 2022. gada 31. maijā (prot. Nr. 29 46. §). Latvijas Vēstnesis. Laidiens: 03.06.2022., Nr. 107 Oficiālās publikācijas Nr.: 2022/107.7

  4. Turpat

  5. Turpat

  6. Statūti. Pieejams: https://lsfp.lv/lsfp/statuti

  7. Sporta bāzu reģistrs. Publicēts: 21.11.2022. Pieejams: https://www.izm.gov.lv/lv/sporta-bazu-registrs

  8. Reģionālie sporta centri 2023.g.. Pieejams: https://katalogs-iksd.riga.lv/lv/sports/regionalie-sporta-centri

  9. Ārtelpu sporta bāzes 2023.g. Pieejams: https://katalogs-iksd.riga.lv/lv/sports/artelpu-sporta-bazes

  10. Iekštelpu sporta bāzes. Pieejams: https://katalogs-iksd.riga.lv/lv/sports/iekstelpu-sporta-bazes

  11. Rīga 2022. Rīgas pilsētas ekonomikas profils. Rīga: Rīgas investīciju un tūrisma aģentūra, 10.lpp. Pieejams: https://www.riga.lv/lv/media/34533/download?attachment

  12. CSP: Covid-19 ierobežojumu dēļ pērn krasi sarucis kultūras un sporta pasākumu apmeklētāju skaits. Publ. Trešdiena, 05.04.2023. Pieejams: https://www.aprinkis.lv/index.php/kultura/41351-csp-covid-19-ierobezojumu-del-pern-krasi-sarucis-kulturas-un-sporta-pasakumu-apmekletaju-skaits

  13. CSP: Covid-19 ierobežojumu dēļ pērn krasi sarucis kultūras un sporta pasākumu apmeklētāju skaits. Publ. Trešdiena, 05.04.2023. Pieejams: https://www.aprinkis.lv/index.php/kultura/41351-csp-covid-19-ierobezojumu-del-pern-krasi-sarucis-kulturas-un-sporta-pasakumu-apmekletaju-skaits

  14. CSP: Covid-19 ierobežojumu dēļ pērn krasi sarucis kultūras un sporta pasākumu apmeklētāju skaits. Publ. Trešdiena, 05.04.2023. Pieejams: https://www.aprinkis.lv/index.php/kultura/41351-csp-covid-19-ierobezojumu-del-pern-krasi-sarucis-kulturas-un-sporta-pasakumu-apmekletaju-skaits

  15. CSP. Pieejams:

    https://data.stat.gov.lv/pxweb/lv/OSP_OD/OSP_OD__apsekojumi__lidzd_soc_kult/MOD15_01.px/

  16. CSP. Pieejams:

    https://data.stat.gov.lv/pxweb/lv/OSP_OD/OSP_OD__apsekojumi__lidzd_soc_kult/MOD15_01.px/

  17. Iedzīvotāju skaits gada sākumā, tā izmaiņas un dabiskās kustības galvenie rādītāji reģionos, pilsētās un novados (pēc administratīvi teritoriālās reformas 2021. gadā) 2021 – 2022. Publ. 01.06.2022. Pieejams: https://stat.gov.lv/lv/statistikas-temas/iedzivotaji/iedzivotaju-skaits/tabulas/irs031-iedzivotaju-skaits-gada-sakuma-ta?themeCode=IR Skat. 03.12.2023.

  18. Avots: http://data.csb.gov.lv/pxweb/lv/Sociala/Sociala__ikgad__veseliba/VA0230.px/table/tableViewLayout2/?rxid=70af40b3-dc3d-4f96-9d42-b9fda82ebad0

  19. Avots: http://sportaregistrs.lv/

  20. Sporta nozares struktūra. Publicēts: 08.09.2020. Pieejams: https://www.izm.gov.lv/lv/sporta-nozares-struktura

  21. Par Sporta politikas pamatnostādnēm 2022.–2027. gadam. Ministru kabineta rīkojums Nr. 397. Rīgā 2022. gada 31. maijā (prot. Nr. 29 46. §). Latvijas Vēstnesis. Laidiens: 03.06.2022., Nr. 107 Oficiālās publikācijas Nr.: 2022/107.7

  22. Par Sporta politikas pamatnostādnēm 2022.–2027. gadam. Ministru kabineta rīkojums Nr. 397. Rīgā 2022. gada 31. maijā (prot. Nr. 29 46. §). Latvijas Vēstnesis. Laidiens: 03.06.2022., Nr. 107 Oficiālās publikācijas Nr.: 2022/107.7

  23. Sporta likums. Pieņemts: 24.10.2002. Stājas spēkā: 27.11.2002. Publicēts: Latvijas Vēstnesis, 165, 13.11.2002.; Latvijas Republikas Saeimas un Ministru Kabineta Ziņotājs, 23, 12.12.2002.

  24. Sporta likums. Pieņemts: 24.10.2002. Stājas spēkā: 27.11.2002. Publicēts: Latvijas Vēstnesis, 165, 13.11.2002.; Latvijas Republikas Saeimas un Ministru Kabineta Ziņotājs, 23, 12.12.2002.

  25. Rīgas Valstspilsētas pašvaldības 2021.g. publiskais pārskats. Apstiprināts ar Rīgas domes 29.06.2022. lēmumu nr. 1704. Rīga, 2022, 16.lpp.

  26. Rīgas Valstspilsētas pašvaldības 2021.g. publiskais pārskats. Apstiprināts ar Rīgas domes 29.06.2022. lēmumu nr. 1704. Rīga, 2022, 17.lpp.

  27. Izglītības, kultūras un sporta komiteja. Rīgas Dome. 2023. Pieejams: https://www.riga.lv/lv/strukturvieniba/izglitibas-kulturas-un-sporta-komiteja?utm_source=https%3A%2F%2Fwww.google.com%2F

  28. Sporta likums. Pieņemts: 24.10.2002. Stājas spēkā: 27.11.2002. Publicēts: Latvijas Vēstnesis, 165, 13.11.2002.; Latvijas Republikas Saeimas un Ministru Kabineta Ziņotājs, 23, 12.12.2002.

  29. Sporta likums. Pieņemts: 24.10.2002. Stājas spēkā: 27.11.2002. Publicēts: Latvijas Vēstnesis, 165, 13.11.2002.; Latvijas Republikas Saeimas un Ministru Kabineta Ziņotājs, 23, 12.12.2002.

  30. Turpat

  31. Turpat

  32. Turpat

  33. Ministru kabineta pilnvaras un funkcijas. Atjaunināts: 14.02.2023. Pieejams: https://www.mk.gov.lv/lv/content/ministrukabinets

  34. Par Sporta politikas pamatnostādnēm 2022.–2027. Gadam. Ministru kabineta rīkojums Nr. 397. Rīgā 2022. gada 31. maijā (prot. Nr. 29 46. §). Latvijas Vēstnesis. Laidiens: 03.06.2022., Nr. 107 Oficiālās publikācijas Nr.: 2022/107.7

  35. Par Sporta politikas pamatnostādnēm 2022.–2027. Gadam. Ministru kabineta rīkojums Nr. 397. Rīgā 2022. gada 31. maijā (prot. Nr. 29 46. §). Latvijas Vēstnesis. Laidiens: 03.06.2022., Nr. 107 Oficiālās publikācijas Nr.: 2022/107.7

  36. Statūti. Pieejams: https://lsfp.lv/lsfp/statuti

  37. LSFP. Pieejams: https://lsfp.lv/

  38. Par LSFP Valsts budžeta finansējuma sadales apstiprinātajiem kritērijiem. Publ. 02.06.2023. Pieejams: https://lsfp.lv/jaunumi/zinas/par-lsfp-valsts-budzeta-finansejuma-sadales-apstiprinatajiem-kriterijiem

  39. Āķe-Vīksne, Erta, Murovska, Keisels, Tripāne. Rīga: Olimpiskā ābece, 2008

  40. Latvijas Olimpiskā komiteja. Statūti. Pieejams: https://www.olimpiade.lv/lok/statuti

  41. Pašvaldību likums. Pieņemts: 20.10.2022.Stājas spēkā: 01.01.2023. Publicēts: Latvijas Vēstnesis, 215, 04.11.2022.

  42. Par nacionālās sporta bāzes statusu. Pieņemts: 19.03.2009.Stājas spēkā: 01.08.2009.Publicēts: Latvijas Vēstnesis, 54, 07.04.2009.; Latvijas Republikas Saeimas un Ministru Kabineta Ziņotājs, 9, 14.05.2009.

  43. Par Sporta politikas pamatnostādnēm 2022.–2027. gadam. Ministru kabineta rīkojums Nr. 397. Rīgā 2022. gada 31. maijā (prot. Nr. 29 46. §). Latvijas Vēstnesis. Laidiens: 03.06.2022., Nr. 107 Oficiālās publikācijas Nr.: 2022/107.7

  44. MK rīkojums Nr.1-2e/21/54

  45. MK rīkojums Nr.1-2e/21/52

  46. MK rīkojums Nr.1-2/21/56

  47. Kārtība, kādā valsts finansē profesionālās ievirzes sporta izglītības programmas. Ministru kabineta noteikumi Nr. 885. Rīgā 2021. gada 21. decembrī (prot. Nr. 81 79. §). Pieņemts: 21.12.2021.Stājas spēkā: 01.01.2022.Publicēts: Latvijas Vēstnesis, 249, 27.12.2021.

  48. Управленческая деятельность – один из важнейших факторов функционирования и развития спорта. 2023 SportManagement. https://sm.econ.msu.ru/about/education/

  49. Bilohur, Vlada, Skrypchenko, Iryna, Nepsha, Olexandr. The concept of sports management as a factor of effective sports activities. Humanities studies: Collection of Scientific Papers / Ed.V. Voronkova. Zaporozhzhia: Publishing house “Helvetica”, 2022. 12 (89). P. 60–70.

  50. Andryukaitene, R., Voronkova V., Kivlyuk O., Romanenko, T., Rizhova I. (2017). Conceptualization of smart society and smart technologies in the development context of modern civilization. Mokslas ir praktika: aktualijos ir perspektyvos. 11-12.

  51. Akranglyte, G., Andryukaitene, R., Bilohur V. (2019). Character and image formation of sportsmen as a competitive advantage in mass media (continuation of the article № 2, 2019). Humanities studies. Zaporozhye: Zaporozhye National University. 3(80). 92–111.

  52. Akranglyte, G., Andryukaitene, R. Bilohur V. (2019). Formation of character and image of sportsman as a competitive advantage in mass media. Humanities studies. Zaporozhzhia: Zaporozhye National University. 2 (79). 115–136.

  53. Bilohur, V., Andryukaitene, R. (2020). Sports culture as a means of improving the integrity of sports personality: philosophicalcultural and anthropological analysis. Humanities studies. Zaporozhzhia: Zaporozhzhia National University. 6 (83). 136-152.

  54. Cherep, Alla, Voronkova, Valentyna, Muts, Luai Faisal, Fursìn, Alexander. Information and innovation technologies as a factor of improving the efficiency of digital economy and business in the Globalization 4.0. Humanities studies. Запоріжжя : ЗНУ, 2019. Вип. 1(78). С. 170–181.

  55. Turpat

  56. Cherep, A., Voronkova, V., Andriukaitiene, R., Nikitenko, V. The concept of creative digital technologies in the tourism business in the conditions of digitalization. Humanities Studies.2020. Vol. 5(82). С. 196-209.

  57. Claudio M.Rocha – University of Stirling. Flavia Bastos – University of San Paulo. Sport management: defining the field. Rev. bras. Educ. Fís. Esporte, São Paulo, v.25, p.91-103, dez. 2011 N. esp. • 91

  58. Chelladurai, P. Managing organizations for sport and physical activity. 3rd. ed. Scottsdale: Holcomb Hathaway, 2009.; ROBBINS, S.P. Managing today! Upper Saddle River: Prentice-Hall, 1997.

  59. Bateman, T.S.; Snell, S. Management: building competitive advantage. 3rd ed. Chicago: Irwin, 1996.

  60. Robbins, S.P. Managing today! Upper Saddle River: Prentice-Hall, 1997.

  61. Slack, T.; Parent, M.M. Understanding sport organizations: the application of organizational theory. 2nd ed. Champaign: Human Kinetics, 2006.

  62. Pitts, B.G.; Stotlar, D.K. Fundamentals of sport marketing. 2nd ed. Morgantown: Fitness Information Technology, 2002.

  63. Chelladurai, P. Sport management: defi ning the fi eld. European Journal for Sport Management, 3rd. ed. Scottsdale: Holcomb Hathaway, 2009.

  64. Edwards, A.; Skinner, J. Qualitative research in sport management. Amsterdam: Butterworth-Heinemann, 2009.

  65. Kalve I. Apseglot pārmaiņu vējus. Stratēģiskā un pārmaiņu vadība. (Uzņēmējdarbības bibliotēka). – R.: SIA “Biznesa augstskola Turība”. – 2005. – 138.lpp.

  66. Mintzberg H., Brian Quinn James and Sumantra Ghoshal. The Strategy process. Revised European Edition. – New York, Financial Times. Printice Hall, 1999. – 40.lpp.

  67. Praude V., J.Beļčikovs. Menedžments. 2-ais pārstr. izd.– R.: Vaidelote, 2001. –202.lpp.

  68. Clausewitz on strategy./ Edit. Tiha Ghyczy. – New York, “John Wiley&Sons, Inc., 2001. –22.lpp.

  69. Caune J., Dzedons A. Stratēģiskā vadīšana. – R.: SIA “BALTA eko”, 2004. –76.lpp.

  70. Koch, Richard. Стратегия: Как создавать и использовать эффективную стратегию. – Москва, 2003. – 117.lpp.

  71. Koch, Richard. Стратегия: Как создавать и использовать эффективную стратегию. – Москва, 2003. – C. 118 .

  72. Koch, Richard. Стратегия: Как создавать и использовать эффективную стратегию. – Москва, 2003. – C. 118 .

  73. Caune J., Dzedons A. Stratēģiskā vadīšana. – R.: SIA “BALTA eko”, 2004. – 17. lpp.

  74. Turpat, 46. – 54.lpp.

  75. Turpat, 54. – 63.lpp.

  76. Turpat, 43.-68.lpp.

  77. Caune J., Dzedons A., Pētesons L. Stratēģiskā vadīšana. – R.: Kamene, 2001. – 166.lpp.

  78. Turpat

  79. Turpat

  80. Turpat

  81. Turpat

  82. Caune J., Dzedons A., Pētesons L. Stratēģiskā vadīšana. – R.: Kamene, 2001. – 170. lpp.

  83. Caune J., Dzedons A., Pētesons L. Stratēģiskā vadīšana. – R.: Kamene, 2001. – 170. lpp.

  84. Turpat

  85. Forands I. Stratēģija. Kvalitāte. – Rīga, 2000. – 181. lpp.

  86. Turpat

  87. Turpat

  88. Koch, Richard. Стратегия: Как создавать и использовать эффективную стратегию. – Москва, 2003. – 121.lpp.

  89. Turpat, 122.lpp.

  90. Turpat, 123.lpp.

  91. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. Питер, 2000. – C. 100.

  92. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. Питер, 2000. – C.100

  93. 81.lpp.

  94. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. Питер, 2000. – C. 100.

  95. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. Питер, 2000. – C.101

  96. Портер М. Конкурентная стратегия. – 2-е изд. – Москва, 2006. –195.lpp.

  97. Портер М. Конкурентная стратегия. – 2-е изд. – Москва, 2006. –196.lpp.

  98. Turpat, 197.lpp.

  99. Turpat, 229.lpp.

  100. Forands I. Stratēģija. Kvalitāte. – Rīga, 2000. – 174.lp.

  101. Turpat, 146.lpp.

  102. Caune J., Dzedons A. Stratēģiskā vadīšana. – R.: SIA “BALTA eko”, 2004. – 54.lpp.

  103. Forands I. Stratēģija. Kvalitāte. – Rīga, 2000. – 146.lpp.

  104. Praude V., J.Beļčikovs. Menedžments. 2-ais pārstr. izd.– R.: Vaidelote, 2001. –205.lpp.

  105. Turpat, 206.lpp.

  106. Turpat

  107. Praude V., J.Beļčikovs. Menedžments. 2-ais pārstr. izd.– R.: Vaidelote, 2001. –. 207.lpp.

  108. Траут Дж. Траут о стратегии. /Пер. с англ. – Питер, 2005. – 43.lpp.

  109. Траут Дж. Сила простоты. Руководство по успешным бизнес- стратегиям. /Пер. с англ. – Питер, 2002. – , 56.lpp.

  110. Turpat, 56. – 100.lpp.

  111. Koch, Richard. Стратегия: Как создавать и использовать эффективную стратегию. – Москва, 2003. – 222 – 228.lpp.

  112. Koch, Richard. Стратегия: Как создавать и использовать эффективную стратегию. – Москва, 2003. – 229.lpp.

  113. Turpat, 230.lpp.

  114. Траут Дж. Сила простоты. Руководство по успешным бизнес- стратегиям. /Пер. с англ. – Питер, 2002. – 100.lpp.

  115. Траут Дж. Сила простоты. Руководство по успешным бизнес- стратегиям. /Пер. с англ. – Питер, 2002., 102.lpp.

  116. Autora pētījums, 2023

  117. Autora pētījums, 2023

  118. Autora pētījums, 2023

  119. Autora pētījums, 2023

  120. Autora pētījums, 2023

  121. Autora pētījums, 2023

  122. Траут Дж. Сила простоты. Руководство по успешным бизнес- стратегиям. /Пер. с англ. – Питер, 2002. – 100.lpp.

  123. Траут Дж. Сила простоты. Руководство по успешным бизнес- стратегиям. /Пер. с англ. – Питер, 2002., 102.lpp.

  124. Turpat, 230.lpp.

  125. Autora pētījums, 2023

Citi darbi šajā kategorijā

Viedie materiāli

Ievads Pēdējo desmit gadu laikā tehnoloģijas attīstās arvien straujāk un mērķtiecīgāk, cilvēku vajadzības un pieprasījums produktu/pakalpojumu unikalitātei, produktivitātei un izmantošanai kļūst arvien kompleksāks, daudzdimensionālāks. Tas

Sociāli emocionālā mācīšanās skolās

Pedagogi, vecāki un politikas veidotāji ir vienisprātis, ka izglītībā jākoncentrējas uz būtisku sociālo un emocionālo spēju atbalstīšanu, lai palīdzētu bērniem veiksmīgi orientēties pasaulē. Šis plašais

Saudzezim dabu

Ievads Viens no galvenajiem skolotāja uzdevumiem ir attīstīt izziņas interesi par mācību priekšmetu. Šo interesi var veicināt, izmantojot dažādas klases un ārpusklases aktivitātes. Spēļu uzdevumi

Iegūstiet piekļuvi visiem +5000 izpildītiem mācību darbiem.

Par 9.90 € jūs varat:
– Pārskatīt visas mūsu arhīvā pieejamās lapas.
– Lejuplādēt jebkurus 10 failus.

Piekļuve būs aktīva 24 stundas.

Jūs varat veikt maksājumu ar jebkuru bankas karti.

Majasdarbs.lv

Vai vēlies pasūtīt mācību darbu?

Cookie

Šīs tīmekļa vietnes satura kvalitātes uzlabošanai un pielāgošanai lietotāju vajadzībām tiek lietotas sīkdatnes – tai skaitā arī trešo pušu sīkdatnes. Turpinot lietot šo vietni Jūs piekrītat sīkdatņu lietošanai, kā arī iespējamai saziņai, ja kādā no lapā aizpildāmajām formām norādīsiet savu kontaktinformāciju.